Stand: v0.1 · Benedikt Zoller Coaching

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Vom reaktiven zum strategischen Vertrieb

Die zeb-Firmenkundenstudie (2020) zeigt: VR-Banken gewinnen die meisten Neukunden im Firmenkundensegment noch immer durch Zufallskontakte, Empfehlungen ohne System und eingehende Anfragen. Nur 18 % der Berater haben eine explizite, schriftlich dokumentierte Strategie für ihr Zielsegment. Viele weitere arbeiten implizit strategisch – z. B. durch fokussierte Maßnahmenpläne in Vertriebsplanungsgesprächen – ohne dies formell als „Strategie" zu bezeichnen.

Das Potenzial liegt weniger darin, Intuition durch Dokumente zu ersetzen, als vielmehr darin, die eigene strategische Logik sichtbar zu machen – für sich selbst, für die Führungskraft und für die Teamkoordination. Dieses Modul verschiebt den Fokus: vom Reagieren zum bewussten Gestalten.

Eine Marktbearbeitungsstrategie beantwortet vier Fragen:

1. Wen? – Welches Kundensegment bearbeite ich mit Priorität?
2. Womit? – Was ist mein Wertversprechen für dieses Segment?
3. Wie? – Über welche Kanäle und Maßnahmen erreiche ich diese Kunden?
4. Wann? – Welche Meilensteine und Zielgrößen setze ich uns?

Porter (1980; 1985) unterscheidet drei grundlegende Wettbewerbsstrategien: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung. Im Firmenkundengeschäft einer VR-Bank ist Fokussierung – die Konzentration auf ausgewählte Kundensegmente mit überlegener Beratungstiefe – die realistischste und nachhaltigste Strategie. Universalbanken können keine Kostenführerschaft gegenüber Direktbanken erreichen; echte Differenzierung gelingt nur in definierten Segmenten (vgl. Porter, 1985, S. 15–16).

Segmentierungskriterien

Nicht jeder Firmenkunde ist gleich attraktiv. Eine sinnvolle Segmentierung kombiniert mehrere Kriterien:

Kriterium	Ausprägung (Beispiele)
Umsatzgröße	Micro (< 500k), Klein (500k–2M), Mittel (2–10M), Groß (> 10M) (Richtwerte – Ihre Bank hat ggf. eigene BVR-konforme Größenklassen; bitte mit Ihrer Vertriebssteuerung abgleichen)
Branche	Verarbeitendes Gewerbe, Bau/Handwerk, Landwirtschaft, Handel, Dienstleistung, Heilberufe
Region	Kerngeschäftsgebiet, Randzone, Nachbarregion Wettbewerb
Lebenszyklus	Gründer, Wachstum, Konsolidierung, Nachfolge
Bankbeziehung	Hauptbankverbindung (uns), Nebenbankverbindung, Neukunde
Strategisches Profil	Kapitalbedarf hoch, Investitionsbereitschaft hoch, Verbundpotenzial hoch

Empfehlung: Wählen Sie maximal zwei Primärsegmente. Breite schlägt Tiefe nur in sehr seltenen Fällen.

Das Scoring-Modell zur Segmentpriorisierung

Ein einfaches Scoring-Modell hilft bei der Auswahl des Primärsegments:

Kriterium	Gewichtung	Segment A	Segment B	Segment C
Marktgröße (Anzahl Unternehmen in Region)	25 %
Durchschnittlicher Ertragspotenzial (DB)	30 %
Eigene Expertise/Stärke in diesem Segment	25 %
Wettbewerbsintensität (gering = gut)	20 %
Gesamtscore	100 %

Bewertung je Kriterium: 1 (schwach) bis 5 (sehr stark).

Wie groß ist mein adressierbarer Markt?

Vor dem strategischen Einstieg in ein Segment steht die Potenzialschätzung. Die Frage: Wie viele Unternehmen im Zielsegment gibt es in meiner Region, und wie viele davon betreuen wir noch nicht?

Datenquellen für die Potenzialschätzung:

Quelle	Information
Destatis / Statistisches Landesamt	Unternehmensanzahl nach Branche, Größe, Region
IHK / HWK Konjunkturbericht	Branchendaten, Investitionsklima, Mitgliederzahlen
agree CRM-Auswertung	Bestehende Firmenkunden nach Segment – wer fehlt noch?
BVR Regionalstatistik	Marktanteile und Segmentdaten nach Bundesland/Region (Verbund-Intranet)
Unternehmensregister	Neugründungen, Inhaberwechsel, Insolvenzaustritte
Verbandsmitgliederlisten	Zielunternehmen in Branchenverbänden

agree-Navigation – Branchenauswertung: agree → Firmenkundenliste → Filter „Branchencode" (WZ-2008) → Umsatzklassen-Report. Tipp: Export als Excel für eigene Scoring-Tabelle. Die IHK-Mitgliedschaft Ihrer Bank eröffnet oft Zugang zu regionalen Mitgliederlisten – beim zuständigen IHK-Regionalbeauftragten anfragen.

Vereinfachte Potenzialrechnung:

• Zielunternehmen in Region: X
• Davon bereits Kunden: Y
• Adressierbares Neukundenpotenzial: X − Y
• Realistisch erreichbar in 12 Monaten (Marktdurchdringungsrate 2–5 %): Z

Praxistipp: Unterschätzen Sie die bestehenden Daten in agree nicht. Eine saubere Branchencodierung und ein aktuelles CRM sind die Basis jeder Potenzialanalyse.

Zeitbudget-Realismus: Neukundenakquise ist Zusatzaufgabe neben Bestandsbetreuung. Kalkulieren Sie realistisch mit maximal 2–3 Stunden pro Woche für aktive Akquisemaßnahmen. Bei 45 Wochen Einsatzzeit sind das ca. 90–135 Stunden/Jahr – damit sind 3–6 Neukunden (je nach Segment und Kanal) ein realistisches Jahresziel, keine 15–20.

SWOT im Firmenkundensegment

Schreyögg & Koch (2020) betonen, dass strategische Positionierung nur gelingt, wenn man die eigenen Stärken realistisch einschätzt und den Wettbewerb kennt. Eine segmentbezogene SWOT-Analyse liefert die Grundlage:

	Intern	Extern
Positiv	Stärken: Regionalpräsenz, Verbundpartner-Breite, Kundennähe, Entscheidungsschnelligkeit	Chancen: Digitalisierungsbedarf Mittelstand, Nachfolgewelle, Transformationsfinanzierungen
Negativ	Schwächen: Teils geringere Produkttiefe als Großbanken, begrenzte Spezialisten-Ressourcen	Risiken: Direktbanken, Fintechs, überregionale Spezialfinanzierer

Wertversprechen formulieren

Das Wertversprechen (Value Proposition) beantwortet: Warum sollte ein Unternehmen aus meinem Zielsegment zu uns wechseln – oder bleiben?

Ein wirksames Wertversprechen im Firmenkundengeschäft ist:

• Spezifisch (nicht „wir sind die beste Bank"): „Für Handwerksbetriebe in der Region sind wir der Partner, der Finanzierungsentscheidungen in 48 Stunden trifft."
• Belegbar: Konkrete Referenzen, Bearbeitungszeiten, Verbundpartner-Einbindung
• Differenzierend: Was kann ich, was die Sparkasse oder Commerzbank nicht kann?

Welche Kanäle funktionieren wirklich?

Roland Berger (2024) zeigt: Im Mittelstandssegment sind persönliche Empfehlungen (Steuerberater, Unternehmerkreis) mit Abstand der effektivste Kanal für Neukundengewinnung. Digitale Kanäle gewinnen an Bedeutung, konvertieren aber seltener zu Hauptbankbeziehungen.

Kanal	Typische Konversionsrate	Stärke	Aufwand
Persönliche Empfehlung (Bestandskunde, StB)	20–30 %	Vertrauen bereits vorhanden	Mittel
IHK / Kammer / Verband	10–20 %	Breite Zielgruppe, Glaubwürdigkeit	Hoch
Messe / Fachveranstaltung	5–15 %	Direkt und persönlich	Hoch
Kaltakquise (Telefon/Brief)	1–5 %	Skalierbar	Niedrig – ⚠️ rechtl. Grenzen beachten
Digitale Kampagne (Social, Website)	1–3 %	Reichweite	Mittel
Partnervertrieb (Verbundpartner-Empfehlung)	15–25 %	Qualifizierter Lead	Niedrig

Rechtlicher Hinweis – Kaltakquise: Unaufgeforderte Telefonakquise bei Gewerbetreibenden ohne vorherige Einwilligung ist nach § 7 Abs. 2 Nr. 2 UWG (Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb) grundsätzlich unzulässig, sofern keine „mutmaßliche Einwilligung" vorliegt. Im B2B-Bereich wird diese enger ausgelegt als im Privatkundengeschäft. Empfehlung: Warmakquise über Steuerberater, Verbände oder Verbundpartner als rechtssicheren Einstieg bevorzugen; Kaltakquise auf Briefform oder persönliche Messe-Kontakte konzentrieren.

Empfehlung: Konzentrieren Sie 80 % Ihrer Akquisezeit auf die zwei Kanäle mit der höchsten Konversionsrate in Ihrem Segment. Für die meisten VR-Banken sind das: Empfehlung durch Bestandskunden und Verbundpartner-Leads.

Empfehlungsmanagement systematisieren

Empfehlungen entstehen nicht zufällig. Ein aktives Empfehlungsmanagement umfasst:

1. Identifizieren: Welche meiner Bestandskunden sind Meinungsführer in ihrem Branchenumfeld?
2. Beziehung vertiefen: Diese Kunden erhalten besondere Aufmerksamkeit – nicht wegen der Empfehlung, sondern wegen ihres Werts.
3. Aktiv bitten: Am Ende eines erfolgreichen Gesprächs: „Gibt es Unternehmen in Ihrem Umfeld, die unsere Zusammenarbeit kennenlernen sollten?"
4. Danken und schließen: Rückmeldung geben, ob der Kontakt erfolgreich war.

Ausgangssituation

Thomas Gruber ist seit vier Jahren Firmenkundenberater bei einer VR-Bank in Niederbayern. Er betreut 45 Firmenkunden, davon 8 aus der Landwirtschaft. Das Geschäftsgebiet liegt in einer strukturell starken Agrargegend: ca. 380 landwirtschaftliche Betriebe über 100.000 EUR Jahresumsatz laut Destatis – davon sind nur 8 seine Kunden.

Der Wettbewerb: Sparkasse (ca. 15 Agrar-Kunden, stärkster lokaler Mitbewerber), Rabobank (noch nicht präsent in der Region), vereinzelt überregionale Agrarfinanzierer. Die DZ BANK ist kein Wettbewerber – sie ist Zentralinstitut der Genossenschaftlichen FinanzGruppe und stellt Refinanzierungs- und Produktlösungen für Thomas' eigene Bank bereit.

Thomas entwickelt seine Marktbearbeitungsstrategie

Schritt 1: Segmentpriorisierung

Thomas scoret drei potenzielle Segmente: Agrar, Gesundheitswesen, Baugewerbe. Das Agrar-Segment erzielt den höchsten Score (3,9/5): hohe regionale Marktgröße, gute eigene Expertise durch bestehende 8 Kunden, moderate Wettbewerbsintensität.

Schritt 2: Marktpotenzial

380 Zielbetriebe – 8 eigene Kunden = 372 adressierbare Neukunden. Realistisch in 12 Monaten: 5 % der 372 Betriebe = ca. 19 Erstkontakte; bei einer Konversionsrate von ca. 33 % ergibt das Ziel 6 neue Hauptbankverbindungen.

Schritt 3: Wertversprechen

„Für landwirtschaftliche Betriebe in [Region] sind wir der Agrar-Spezialist der VR-Bank: schnelle Investitionsfinanzierungen, GAP-Expertise und ein Netzwerk in die wichtigsten Branchenverbände."

Schritt 4: Maßnahmenplan

Maßnahme	Kanal	Ziel	Zeitrahmen
Besuch Wintertagung Bauernverband	Verband	5 Erstkontakte	Januar
Empfehlungsgespräch mit 3 Top-Agrar-Kunden	Empfehlung	3 qualifizierte Leads	Feb–März
Co-Akquise mit R+V Gewerbe (Hofnachfolgeversicherung)	Verbundpartner	4 gemeinsame Termine	Quartal 1–2
Jahresgespräch Bestand: Agrar-Fokus vertiefen	Bestand	8 Gespräche mit Tiefprofil	laufend
IHK Agrar-Forum: als Redner einbringen	Kammer	1 Auftritt, Sichtbarkeit	Mai

Ergebnis nach 12 Monaten

Thomas gewinnt 5 neue Hauptbankverbindungen (vs. Ziel 6), baut seinen Agrar-Bestand auf 13 Kunden aus und erhöht seinen Wallet-Share im Segment von geschätzt 3 % auf 5 %. Er wird intern als Agrar-Ansprechpartner positioniert und beginnt, Kollegen zu begleiten.

Reflexionsfragen

1. Was wäre passiert, wenn Thomas drei Segmente gleichzeitig bearbeitet hätte statt eines?
2. Warum ist der Verbundpartner-Kanal (R+V) in seinem Plan besonders effizient?
3. Welches Ihrer eigenen Segmente hätte den höchsten Score, wenn Sie die Scoring-Matrix ausfüllen würden?

Marktbearbeitungsstrategien entfalten nur dann ihre volle Wirkung, wenn das Beraterteam sie koordiniert – nicht jeder für sich allein.

Typische Probleme ohne Abstimmung:

• Zwei Berater kontaktieren denselben Zielkunden innerhalb von zwei Wochen → Vertrauensverlust
• Ähnliche Segmentfokussierungen führen zu internem Wettbewerb statt synergetischem Marktauftritt
• Verbundpartner (z. B. R+V) werden von mehreren Beratern parallel für Co-Akquise im selben Gebiet angefragt

Empfehlungen zur Teamkoordination:

Maßnahme	Frequenz	Inhalt
Segment-Sharing in Teambesprechung	Quartalsweise	Wer bearbeitet welches Primärsegment? Überschneidungen klären
Zielkunden-Liste im agree hinterlegen	Laufend	agree → Aktivitätenverwaltung → Status „Akquiseziel" setzen, sichtbar für Teamleiter
Verbundpartner-Koordination	Jährlich	R+V-/Union-Investment-/Schwäbisch-Hall-Co-Akquise: wer ist Ansprechpartner für welches Segment?

Praxistipp: Sprechen Sie Ihr Primärsegment in der nächsten Teambesprechung offen an. Kein Berater kann alle Segmente optimal bearbeiten – gegenseitige Anerkennung von Schwerpunkten stärkt die Teamleistung und reduziert Reibungsverluste. Das ist keine Konkurrenz, sondern arbeitsteilige Markterschließung.

Arbeitsblatt A: Segmentpriorisierung – Scoring

Meine drei Kandidatensegmente:

Kriterium	Gewichtung	Segment 1: _____	Segment 2: _____	Segment 3: _____
Marktgröße in Region	25 %
Ertragspotenzial (DB)	30 %
Eigene Stärke/Expertise	25 %
Wettbewerbsintensität (inv.)	20 %
Gesamtscore

Mein Primärsegment: ___________________________

Arbeitsblatt B: Marktbearbeitungs-Jahresplan

Zielsegment: ___________________________

Marktpotenzial: ___ Zielbetriebe – ___ bestehende Kunden = ___ Neukunden-Potenzial

Mein Wertversprechen (in einem Satz):

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Quartal	Maßnahme	Kanal	Ziel	Messgröße
Q1
Q2
Q3
Q4

Jahreszielsetzung: ___ Neukunden / ___ EUR Neuvolumen / ___ % Wallet-Share-Steigerung Bestand

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5. PRAXISTRANSFER

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Aufgabe (bis zur nächsten Führungskräfte-Runde, ca. 4 Wochen):

Entwickeln Sie Ihre persönliche Marktbearbeitungsstrategie für die nächsten 12 Monate. Nutzen Sie dafür die Arbeitsblätter A und B. Das Ergebnis ist kein internes Planungsdokument – es ist Ihr eigener strategischer Kompass.

Schritte:

1. Scoring für drei Segmentkandidaten (Arbeitsblatt A) – Daten aus agree, Destatis, IHK-Bericht
2. Marktpotenzialschätzung für Ihr Primärsegment
3. Wertversprechen formulieren: Was können Sie für dieses Segment besser als jeder Wettbewerber?
4. Jahresplan mit 4–6 konkreten Maßnahmen (Arbeitsblatt B)

Teilen Sie Ihren Plan mit Ihrer Führungskraft und bitten Sie um Feedback zu einem Punkt: Ist die Zielambition realistisch?

Gesprächsrahmen – Eigeninitiative vs. Planerfüllung: Machen Sie beim Teilen des Plans deutlich, ob Sie dies als eigene strategische Initiative einbringen oder ob Sie bestehende Vertriebsplanvorgaben damit umsetzen. Formulierungsvorschlag: „Ich habe eigeninitiativ eine Segmentstrategie entwickelt – ich würde gerne hören, ob das zu unserem Gesamtplan passt und wo Sie Anpassungsbedarf sehen." Das positioniert Sie als strategisch denkenden Berater und gibt der Führungskraft den Kontext zur Einordnung.

Aussage	Trifft voll zu (4)	Trifft überwiegend zu (3)	Trifft eher nicht zu (2)	Trifft nicht zu (1)
Ich habe ein klar definiertes Primärsegment, das ich systematisch bearbeite.	☐	☐	☐	☐
Ich kenne das Marktpotenzial meines Segments (Anzahl Zielbetriebe, Neukunden-Potenzial).	☐	☐	☐	☐
Ich habe ein klares Wertversprechen für mein Primärsegment formuliert.	☐	☐	☐	☐
Ich habe einen Jahresplan mit mind. 4 konkreten Maßnahmen erstellt.	☐	☐	☐	☐
Ich priorisiere die zwei effektivsten Ansprachekanäle statt viele gleichzeitig.	☐	☐	☐	☐
Ich habe meinen Plan mit der Führungskraft besprochen und Feedback eingeholt.	☐	☐	☐	☐

Auswertung:

• 20–24 Punkte: Strategischer Rahmen steht – jetzt konsequent umsetzen
• 14–19 Punkte: Guter Einstieg – Jahresplan konkretisieren und Meilensteine fixieren
• unter 14 Punkte: Vertiefung empfohlen: Einzelgespräch mit Führungskraft zur Strategie-Abstimmung

Strategie

• Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage – Kapitel 1–3: Grundlagen der Wettbewerbsstrategie und Differenzierung
• Schreyögg, G. & Koch, J. (2020): Management – Grundlagen der Unternehmensführung – Strategiekapitel, SWOT-Methodik

Bankfachlich

• zeb consulting (2020): Firmenkundenstudie 8.0 – Segmentierungsdaten, Marktdurchdringung VR-Banken
• Roland Berger (2024): KMU-Banking: Firmenkundenberater 2.0 – Neukundenakquise-Effektivität, Kanalvergleich

Praxismaterialien

• agree CRM-Handbuch: Segmentierung und Potenzialauswertungen im Firmenkundensegment (Atruvia Intranet)
• BVR Vertriebsleitfaden: Marktbearbeitungsstrategien für Volksbanken und Raiffeisenbanken (Verbund-Intranet)

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7. QUELLENVERZEICHNIS

Anderson, L.W. & Krathwohl, D.R. (Hrsg.). (2001). A Taxonomy for Learning, Teaching, and Assessing: A Revision of Bloom's Taxonomy of Educational Objectives. Addison Wesley Longman.

Dreyfus, H.L. & Dreyfus, S.E. (1986). Mind over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer. Free Press.

Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.

Schreyögg, G. & Koch, J. (2020). Management – Grundlagen der Unternehmensführung. Springer Gabler.

Roland Berger. (2024). KMU-Banking: Firmenkundenberater 2.0. Roland Berger.

zeb consulting. (2020). Firmenkundenstudie 8.0. zeb.