> *Stand: v0.1 · Benedikt Zoller Coaching* --- ## Modulinhalte #### 4.1.1 Konzeptioneller Rahmen Eine Kreditentscheidung ist eine strukturierte Risikoabwägung – keine Intuitionsentscheidung. Das **8-Felder-Framework** gibt jedem Analysebereich eine eindeutige Rolle und macht die Entscheidungslogik transparent, nachvollziehbar und prüfsicher nach **MaRisk BTO 1.1** (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, 2023 [Q-030]). Becker (2019 [Q-159]) betont, dass eine vollständige Kreditanalyse stets die Rückzahlungsfähigkeit (primär) von der Sicherheitenqualität (sekundär) trennen muss. **Übersicht der 8 Felder:** | Feld | Leitfrage | Primäre Datenquelle | |------|---------|-------------------| | **1. Zweck & Verwendung** | Wofür wird der Kredit genutzt? Ist der Zweck transparent? | Kreditantrag, Angebote, Businessplan | | **2. Rückzahlungsquelle** | Kann das Unternehmen Zins und Tilgung aus laufendem Cashflow decken? | GuV, Kapitalflussrechnung (3 Jahre) | | **3. Kapitalstruktur** | Wie ist das Unternehmen finanziert? Ist die Verschuldung tragbar? | Bilanz (3 Jahre), pro-forma nach Kredit | | **4. Managementqualität** | Ist die Geschäftsführung kompetent, erfahren und langfristig gebunden? | Gespräch, Lebenslauf, Track-Record | | **5. Branchenpositionierung** | Wie positioniert sich das Unternehmen im Markt? Ist die Branche stabil? | Branchenberichte, Porter's Five Forces | | **6. Sicherheiten** | Welche Sicherheiten gibt es? Wie verwertbar sind diese im Ernstfall? | BelWertV, Gutachten, Bürgschaften | | **7. Konditionen & Covenants** | Sind Zins, Laufzeit und Vertragsbedingungen angemessen zum Risiko? | Marktvergleich, Rating-Modell | | **8. Exit-Szenarien** | Was passiert, wenn die primäre Rückzahlungsquelle wegfällt? | Szenarioanalyse, Sicherheitenverwertung | --- #### 4.1.2 Feld 1 – Zweck und Verwendung **Definition:** Wozu wird der Kredit konkret verwendet? Ist die Verwendung wirtschaftlich sinnvoll und bankseits nachvollziehbar? **Kreditrelevanz:** Ein schlecht definierter Kredittzweck ist ein Warnsignal für fehlende Planung oder versteckte Verwendungen (Sanierungsfinanzierung ohne Nennung, verdeckte Ausschüttungen). Die Zweckbindung ist zudem Sicherungsinstrument nach KWG. **Analysefragen:** - Ist der Zweck konkret und überprüfbar? (Nicht „Betriebsmittel", sondern „5-Achs-CNC-Drehmaschine Heidenhain TNC 640 für Werkstatt Gebäude 2") - Dient er der **Substanzerhaltung** (Ersatz) oder **Substanzverbesserung** (Wachstum, Rationalisierung)? - Passt der Zweck zur wirtschaftlichen Lage des Unternehmens? - Ist die Amortisationszeit realistisch für die gewählte Laufzeit? **Typische Risiken:** Mehrfachzweck ohne Aufteilung, Verwendung für Schuldenumschuldung ohne explizite Nennung, fehlende Kostenaufstellungen. --- #### 4.1.3 Feld 2 – Rückzahlungsquelle (Cashflow-Analyse) **Definition:** Kann das Unternehmen Zins und Tilgung aus operativem Cashflow decken, oder ist es auf Desinvestitionen oder Dritte angewiesen? **Kernkennzahlen:** | Kennzahl | Formel | Komfortzone | Warnschwelle | Kritisch | |---------|--------|-------------|-------------|---------| | **Zinsdeckungsquote (ZDQ)** | EBIT ÷ Zinskosten | > 3,0x | 2,0–3,0x | < 1,5x | | **Cashflow-Deckungsquote** | (EBITDA − Steuern − CapEx) ÷ Kreditrate | > 1,5x | 1,0–1,5x | < 1,0x | | **Dynamischer Verschuldungsgrad** | Netto-Fremdkapital ÷ EBITDA | < 3,0x | 3,0–4,0x | > 4,0x | **Typische Fehler:** - Überoptimistische Umsatzwachstum-Annahmen ohne Marktbeleg - Verwechslung von buchhalterischem Gewinn und verfügbarem Cashflow - Ignorieren notwendiger Reinvestitionen (CapEx-Bindung) - Keine Szenarioanalyse (Was passiert bei −10 % Umsatz?) --- #### 4.1.4 Feld 3 – Kapitalstruktur **Definition:** Wie ist das Unternehmen finanziert? Hat es ausreichend Eigenkapital als Verlustpuffer? **Kernkennzahlen:** | Kennzahl | Formel | Komfortzone | Warnschwelle | |---------|--------|-------------|-------------| | **Eigenkapitalquote** | EK ÷ Bilanzsumme | > 30 % | < 20 % | | **Verschuldungsgrad** | Fremdkapital ÷ EK | < 1,5x | > 2,5x | | **Dynamischer VG** | Netto-FK ÷ EBITDA | < 3,0x | > 4,0x | **Wichtig:** Kennzahl-Schwellenwerte sind **branchenspezifisch** (s. Modul M05). Ein Einzelhändler mit 18 % EK-Quote ist anders zu beurteilen als ein Maschinenbauer mit identischem Wert. **Pro-forma-Analyse:** EK-Quote und Verschuldungsgrad müssen stets **nach Kredit** berechnet werden – nicht nur auf Basis des Status quo. --- #### 4.1.5 Feld 4 – Managementqualität **Definition:** Ist die Geschäftsführung kompetent, erfahren, ehrlich und langfristig am Unternehmen gebunden? **Warum entscheidend:** Branchenbeobachtungen zufolge gehen ein Großteil der KMU-Kreditausfälle auf Managementfehler zurück – nicht auf externe Schocks (vgl. zeb, 2022 [Q-160]). Ein Zahlenwerk allein reicht nicht. **Bewertungsdimensionen:** - **Fachliche Kompetenz**: Ausbildung, Branchenerfahrung, Netzwerk - **Unternehmerisches Urteil**: Strategische Entscheidungen reflektiert oder impulsiv? (Kahneman, 2011 [Q-158]) - **Track-Record**: Bisherige Krisen und Erfolge; wie wurde mit Problemen umgegangen? - **Nachfolgeplanung**: Ist eine Nachfolge bei inhabergeführten Unternehmen definiert? - **Transparenz**: Werden kritische Punkte offengelegt oder verschleiert? **Kognitive Verzerrungen im Berater-Urteil (Kahneman, 2011 [Q-158]):** - *Halo-Effekt*: Positive Ersteindrücke überstrahlen Schwachstellen - *Confirmation Bias*: Berater sucht Belege für bereits geformte Meinung - *Availability Bias*: Letzte Begegnung prägt die Einschätzung unverhältnismäßig stark **Mitigation:** Strukturierte Checkliste statt Freitext, Devil's Advocate-Runde im Kreditausschuss. --- #### 4.1.6 Feld 5 – Branchenpositionierung **Definition:** Wie ist das Unternehmen in seiner Branche positioniert? Ist die Branche strukturell stabil oder unter Druck? **Analysewerkzeug: Porter's Five Forces (Porter, 1980 [Q-141])** – verkürzt für die Kreditvergabe: | Kraft | Kreditrelevante Frage | |-------|----------------------| | Neue Konkurrenten | Sind Markteintrittsbarrieren hoch genug für stabile Margen? | | Lieferantenmacht | Können Rohstoffpreisschwankungen die Marge gefährden? | | Kundenmacht | Besteht Konzentrationsrisiko (wenige Großkunden)? | | Substitute | Droht digitale Disruption das Geschäftsmodell zu entwerten? | | Rivalität | Wie stark drückt Preiswettbewerb die Marge? | **Branchen-Scorecard (schnelle Einschätzung):** - Branchenwachstum: positiv / stabil / rückläufig - Marktposition des KMU: Nischenführer / Standard / Follower - Technologischer Disruptionsdruck: hoch / mittel / niedrig - Regulierungsdruck: steigend / stabil / sinkend --- #### 4.1.7 Feld 6 – Sicherheiten **Definition:** Welche Vermögenswerte stehen im Insolvenzfall zur Verfügung, und wie realistisch ist deren Verwertung? **Grundprinzip (Schierenbeck et al., 2014 [Q-110]):** Sicherheiten sind die *Ausfallschutzlinie*, nicht der *Kreditgrund*. Eine gute Kreditentscheidung muss auch ohne Sicherheiten durch die Rückzahlungsfähigkeit tragbar sein. **Beleihungswerte nach BelWertV (Bundesministerium der Justiz, 2006 [Q-031]):** | Sicherheitentyp | Beleihungswert | Anmerkungen | |----------------|:-------------:|------------| | Grundpfandrecht (Wohnimmobilie, Rang 1) | 60–70 % Verkehrswert | Abhängig von Lage und Markt | | Grundpfandrecht (Gewerbeimmobilie, Rang 1) | 50–60 % Verkehrswert | Eingeschränkte Verwertbarkeit bei Spezialgebäuden | | Sicherungsübereignung Maschinen/Anlagen | 30–50 % Buchwert | Schnelle Entwertung, Spezialisierung | | Forderungsabtretung (Debitoren) | 50–80 % nominal | Abhängig von Schuldner-Bonität | | Warenbestand / Lager | 30–50 % Buchwert | Saisonalität, Lagerverluste | | Selbstschuldnerische Bürgschaft | bis 100 % nominal | Qualität abhängig von Bürgen-EK und Einkommen | **Kritische Prüfpunkte:** - Rang der Grundschuld (Rang 1 vs. 2/3 – letztere erheblich schwächer) - Verwertungsdauer realistisch einschätzen (Immobilie: 6–12 Monate; Maschinen: 2–6 Monate) - Persönliche Bürgschaften: Bonität des Bürgen eigenständig prüfen --- #### 4.1.8 Feld 7 – Konditionen und Vertraggestaltung **Definition:** Sind Zins, Laufzeit und Covenants angemessen zum Risiko? Sichert der Vertrag die frühzeitige Erkennung von Problemen? **Konditionselemente:** - **Zinssatz**: EURIBOR + Spread (typisch 1,5–2,5 % für KMU-Standardrisiken) - **Laufzeit**: Passt zur finanzierten Investition (Maschinen 5–7 Jahre, Immobilien 10–20 Jahre) - **Tilgung**: Annuitätisch (gleichmäßige Belastung) oder linear (fallende Zinslast) **Covenant-Arten:** | Covenant-Typ | Beispiel | |-------------|---------| | **Finanzcovenants** | EK-Quote ≥ 22 %, Zinsdeckungsquote ≥ 2,0x, freier Cashflow ≥ X € | | **Informationscovenants** | Monatliche Umsatzmeldung, Quartal-GuV, Jahresabschluss | | **Operationscovenants** | Keine wesentlichen Akquisitionen ohne Zustimmung | | **Kündigungscovenants** | Kündigung bei Covenant-Verstoß, Inhaberwechsel ohne Zustimmung | **Häufige Fehler:** Fehlende Covenants, zu optimistische Zinsmargen, Tilgungsfreijahre ohne Begründung, keine Aktualisierungsklauseln bei Rating-Verschlechterung. --- #### 4.1.9 Feld 8 – Exit-Szenarien **Definition:** Was passiert, wenn die primäre Rückzahlungsquelle wegfällt? Gibt es realistische Szenarien für Sanierung, Umstrukturierung oder Liquidation? **Warum relevant:** MaRisk BTO 2.1 (BaFin, 2023 [Q-030]) verlangt von Kreditinstituten ein Früherkennungs- und Sanierungsmanagement. Die Bank braucht einen Plan B, bevor der Ernstfall eintritt. **Vier Szenarien (Wahrscheinlichkeiten sind fallspezifisch):** | Szenario | Beschreibung | Maßnahme der Bank | |---------|-------------|-----------------| | **A – Normalverlauf** | Unternehmen zahlt planmäßig zurück | Routine-Monitoring | | **B – Temporäre Anspannung** | Umsatzrückgang 1–2 Quartale, dann Recovery | Stundung, ggf. Laufzeitverlängerung | | **C – Strukturelle Krise** | Nachhaltige Umsatzeinbuße >20 %, Restrukturierung nötig | Umschuldung, externe Berater, Asset-Verkauf | | **D – Insolvenz/Liquidation** | Rettung nicht möglich | Sicherheitenverwertung (Zeitraum: 6–18 Monate) | **Verwertungsrealismus:** Die Erlöse aus Sicherheitenverwertung sind fast immer niedriger als der Beleihungswert (Zeitdruck, Verkaufskosten, Marktlage). Bank muss realistisch kalkulieren, nicht optimistisch. --- ### 4.2 Theorie-Input: Von der Analyse zur Entscheidungsvorlage #### 4.2.1 Struktur einer Kreditvorlage nach MaRisk BTO 1.1 Eine bankinterne Kreditvorlage muss nach **MaRisk BTO 1.1** (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, 2023 [Q-030]) folgende Elemente enthalten: | Abschnitt | Inhalt | Pflichtumfang | |-----------|--------|--------------| | **1. Kreditnehmer-Identifikation** | Name, Rechtsform, Adresse, Branche, Geschäftsführung | 1–2 Seiten | | **2. Kreditantrag** | Art, Betrag, Verwendung, Laufzeit, gewünschte Konditionen | 1 Seite | | **3. Historische Finanzlage** | Bilanzen/GuV 3 Jahre, Kennzahlen, Trendanalyse | 2–4 Seiten | | **4. 8-Felder-Analyse** | Strukturierte Risikoanalyse | 3–5 Seiten | | **5. Rating-Ergebnis** | Internes Rating, Risikokategorie | 1–2 Seiten | | **6. Sicherheitenpaket** | Arten, Beleihungswerte, Verwertungsszenarien | 1–2 Seiten | | **7. Konditionen & Covenants** | Zinssatz, Laufzeit, Tilgung, Vertragsbedingungen | 1 Seite | | **8. Empfehlung** | Zusage / Ablehnung / Auflagen mit Begründung | 1–2 Seiten | **Gesamtumfang:** 12–20 Seiten (je nach Komplexität) #### 4.2.2 Die drei Entscheidungsergebnisse **Entscheidung 1: ZUSAGE** - Alle 8 Felder positiv oder neutral - Keine einschränkenden Bedingungen - Dokumentation: Kreditausschuss-Beschluss, Krediturkunde **Entscheidung 2: ZUSAGE MIT AUFLAGEN** - Einzelne Felder mit Risiken, die durch Auflagen mitigierbar sind - Auflagen müssen **SMART** formuliert sein (Spezifisch, Messbar, Akzeptabel, Realistisch, Terminiert) - Beispiel: *„EK-Quote muss innerhalb von 24 Monaten auf ≥ 23 % steigen; Nachweis quartalsweise."* - Kreditnehmer muss Auflagen schriftlich bestätigen **Entscheidung 3: ABLEHNUNG** - Kritische Faktoren in mehreren Feldern, keine Mitigation möglich - Begründung: sachlich, professionell, ohne unnötige Kritik am Unternehmer - Auch Ablehnung ist eine Beratungsleistung: Mögliche Alternativen nennen (Eigenkapitalzuführung, Fördermittel, Unternehmensstrukturierung) #### 4.2.3 Häufige Fehler in Kreditvorlagen | Fehler | Erkennungsmerkmal | Folge | |--------|------------------|-------| | Unklare Zweckangabe | „Betriebsmittel" ohne Konkretisierung | Zweckbindung nicht durchsetzbar | | Überoptimistische Planung | Planwachstum 15–20 % p. a. ohne Marktbeleg | Risiko systematisch unterschätzt | | Sicherheiten als Kreditgrund | „Immobilie reicht aus" ohne Cashflow-Analyse | Unterschätztes Rückzahlungsrisiko | | Schwache Management-Analyse | „10 Jahre Unternehmer = ok" ohne kritische Hinterfragung | Nachfolge-, Kompetenz- und Bias-Risiken übersehen | | Keine Exit-Szenarien | Vorlage endet ohne Plan B | Bank unvorbereitet bei Krise | | Widerspruch Text vs. Zahlen | Text: „stabil", aber Verschuldungsgrad steigt auf 3,5x | Entscheidung auf Bias statt Analyse | | Fehlende oder lasche Covenants | Kein Reporting-Pflicht, keine Finanzschwellen | Früherkennung von Schieflage unmöglich | #### 4.2.4 Entscheidungspsychologie in der Kreditvergabe (Kahneman, 2011) **Ankereffekt:** Die erste genannte Zahl prägt unbewusst alle Folgeabschätzungen (Kahneman, 2011 [Q-158]). Mitigation: eigene unabhängige Schätzung vor Kundentermin erstellen. **Confirmation Bias (Bestätigungsfehler):** Man sucht unbewusst Informationen, die die eigene Ersteinschätzung bestätigen (Kahneman, 2011 [Q-158]). Mitigation: strukturierte 8-Felder-Analyse mit expliziter „Was könnte schiefgehen?"-Runde. **Overconfidence:** Insolvenzwahrscheinlichkeit wird systematisch unterschätzt. Mitigation: Vergleich mit branchenspezifischen Ausfallquoten aus Creditreform-Daten. --- ### 4.3 Theorie-Input: Sicherheitenbewertung nach BelWertV Die **Beleihungswertermittlungsverordnung (BelWertV)** (Bundesministerium der Justiz, 2006 [Q-031]) schreibt vor, wie Banken Sicherheiten konservativ – also unterhalb des Marktwertes – bewerten müssen. **Grundpfandrechte auf Immobilien:** 1. Verkehrswert ermitteln (Gutachter oder Vergleichswerte) 2. Abschlag von 20–30 % anwenden (je nach Marktvolatilität und Verwertbarkeit) 3. Beleihungswert = ca. 60–70 % des Verkehrswerts **Rangfolge:** Rang 1 hat volle Priorität. Rang 2 und 3 erhalten erst nach vollständiger Bedienung von Rang 1 Erlöse – dies kann im Verwertungsfall zu erheblichen Ausfällen führen. **Bewegliche Sicherheiten:** Maschinen und Anlagen verlieren durch Spezialisierung, Betrieb und Marktlage schnell an Wert. Beleihungssatz 30–50 % des Buchwerts ist konservativ, aber realistisch. **Bürgschaften:** Qualität hängt ausschließlich von der Bonität des Bürgen ab. Eine Bürgschaft eines vermögenslosen Geschäftsführers ist wertlos – eine selbstschuldnerische Bürgschaft eines wohlhabenden Gesellschafters kann hingegen vollständig angerechnet werden. --- ### 4.4 Praxisfall: Metallbau Schnell GmbH (Heilbronn, fiktiv) #### 4.4.1 Unternehmensprofil | Merkmal | Ausprägung | |---------|-----------| | **Unternehmensname** | Metallbau Schnell GmbH (fiktiv) | | **Gründung** | 1989 | | **Rechtsform** | GmbH | | **Gesellschafter** | Klaus Schnell 75 % (Gründer, Dipl.-Ing., 75 J.), Sabine Schnell-Müller 25 % (Tochter) | | **Standort** | Heilbronn, Baden-Württemberg | | **Mitarbeiter** | 28 (3 Meister, 12 Facharbeiter, 13 Hilfsarbeiter) | | **Umsatz 2024** | 4.510.000 € | | **Branche** | Metallbau (Stahlkonstruktionen, Fertigungstechnik, Anlagenbau) | | **Kundensegmente** | Automotive 30 %, Maschinenbau 40 %, Food & Packaging 25 %, Sonstiges 5 % | **Kreditantrag:** - **Art:** Investitionskredit - **Betrag:** 420.000 € - **Verwendung:** 5-Achs-CNC-Drehmaschine Heidenhain TNC 640 (280.000 €) + Hallenerweiterung (140.000 €) - **Laufzeit:** 7 Jahre --- #### 4.4.2 Finanzlage: 3-Jahresvergleich **Bilanzauszüge (in T€):** | Position | 2022 | 2023 | 2024 | |----------|:----:|:----:|:----:| | Immobilien | 380 | 380 | 380 | | Maschinen/Ausstattung | 520 | 510 | 480 | | Forderungen | 385 | 420 | 460 | | Bestände | 125 | 135 | 145 | | Kasse/Bank | 42 | 38 | 35 | | **Bilanzsumme** | **1.537** | **1.561** | **1.575** | | Eigenkapital | 380 | 390 | 395 | | Bankdarlehen | 450 | 420 | 390 | | Lieferantenverbindlichkeiten | 200 | 220 | 250 | **Gewinn- und Verlustrechnung (in T€):** | Position | 2022 | 2023 | 2024 | Trend | |----------|:----:|:----:|:----:|:-----:| | **Umsatz** | 4.200 | 4.380 | 4.510 | ▲ | | Materialkosten | −1.200 | −1.280 | −1.320 | ▲ | | Personalkosten | −1.850 | −1.920 | −2.010 | ▲▲ | | Abschreibungen | −110 | −110 | −110 | → | | Sonstige Kosten | −405 | −435 | −455 | ▲ | | **EBIT** | **375** | **321** | **272** | **▼▼** | | Zinsen | −35 | −31 | −29 | ▼ | | **Netto-Gewinn** | **238** | **203** | **170** | **▼▼** | **Kennzahlenanalyse:** | Kennzahl | 2022 | 2023 | 2024 | Bewertung | |---------|:----:|:----:|:----:|:---------| | EBIT-Marge | 8,9 % | 7,3 % | 6,0 % | ▼ rückläufig – kritische Entwicklung | | Eigenkapitalquote | 24,7 % | 25,0 % | 25,1 % | → knapp, aber leicht verbessernd | | Verschuldungsgrad (FK/EK) | 2,74 | 2,67 | 2,61 | → erhöht, über Komfortschwelle | | Zinsdeckungsquote | 10,7x | 10,4x | 9,4x | ▼ sehr gut, aber fallend | | Dyn. Verschuldungsgrad (NK/EBITDA) | 1,68 | 1,93 | 2,29 | ▲ steigt – Achtung | **Interpretation:** Positiv: Umsatz wächst, Zinsdeckung komfortabel. Kritisch: EBIT-Marge sinkt kontinuierlich (Personalkosten steigen schneller als Umsatz), EK-Quote an der unteren Grenze, dynamischer Verschuldungsgrad verschlechtert sich. --- #### 4.4.3 8-Felder-Analyse: Metallbau Schnell GmbH **Feld 1 – Zweck & Verwendung | Bewertung: 5/5 POSITIV** CNC-Maschine (280.000 €): Angebote von drei Lieferanten vorhanden, Amortisation 4–5 Jahre realistisch, entspricht Branchenüblichkeit. Hallenerweiterung (140.000 €): Architekten-Kostenaufstellung mit Zeichnungen vorhanden, Food-&-Packaging-Kapazitätserweiterung plausibel begründet. Kein Mehrfachzweck, klare Verwendungszuordnung. **Feld 2 – Rückzahlungsquelle | Bewertung: 3/5 MODERAT** EBITDA 2024: 382 T€ (= 272 EBIT + 110 AfA). Verfügbarer Cashflow nach Steuern (73 T€) und CapEx-Bindung (110 T€): ca. 199 T€. Neue Kreditrate (420 T€, 7 J., 5 %): ca. 70 T€ Zins + 60 T€ Tilgung = 130 T€/Jahr. Deckungsquote: 199/130 = **1,53x** – ausreichend, aber kein Komfortpolster. Stress-Szenario (−10 % Umsatz): Deckungsquote sinkt auf ca. 1,15x – angespannt. **Feld 3 – Kapitalstruktur | Bewertung: 2/5 WARNUNG** Aktuelle EK-Quote 25,1 % – an der unteren Grenze. Nach Kreditaufnahme (Bilanzsumme +420 T€ auf 1.995 T€, EK bleibt 395 T€): **neue EK-Quote 19,8 %** – deutlich unter 25 %-Schwellenwert. Neuer Verschuldungsgrad: (390 − 30 + 420)/395 = 1,97x – knapp unter 2,0x. Verbesserung nur durch Gewinnthesaurierung möglich. **Feld 4 – Managementqualität | Bewertung: 4/5 GUT mit NACHFOLGE-RISIKO** Klaus Schnell: 35 Jahre Unternehmer, Dipl.-Ing., tiefe Branchenkenntnis, gut vernetzt. Positiver Track-Record (Krise 2009/2020 überlebt). Kritisch: 75 Jahre alt, keine explizite Nachfolgeregelung. Sabine Schnell-Müller (Tochter): 25 % beteiligt, Finanz-Background, aber nicht operativ. Nachfolgeplan bis 2026 fehlt. **Feld 5 – Branchenpositionierung | Bewertung: 3/5 MODERAT** Diversifikation (3 Segmente) positiv. Problematisch: Automotive-Segment sinkend (1.470 → 1.353 T€, −8 %), langfristig unter Druck durch E-Mobilisierung. Maschinenbau exportabhängig. Food & Packaging defensiver, aber Margen-Druck. Branche insgesamt wachsend (+2–3 % p. a.), aber konjunkturanfällig. Keine erkennbare Nischenpositionierung oder Differenzierungsstrategie. **Feld 6 – Sicherheiten | Bewertung: 3/5 AUSREICHEND** Bestehend (für Darlehen Bank A 390 T€): Rang-1-Grundschuld Fabrik Heilbronn (BW 350 T€) + Maschinensicherheiten (BW ca. 190 T€) = 540 T€ > 390 T€ ✓. Neu (für 420 T€): Rang-2-Grundschuld Hallenerweiterung (BW ca. 85 T€) + Sicherungsübereignung CNC-Maschine (BW 40 % × 280 = 112 T€) + Bürgschaften Klaus + Sabine (ca. 200–300 T€ realistisch) = **397–497 T€** – Deckung knapp ausreichend, aber keine Komfortreserve. **Feld 7 – Konditionen & Covenants | Bewertung: 4/5 STANDARD mit Covenants** Empfohlene Konditionen: 5,0 % Zins (EURIBOR 3 % + 2,0 % Spread für erhöhtes Risiko). 7 Jahre Laufzeit passt zur Investition. Erforderliche Covenants: EK-Quote ≥ 22 %, monatliche Umsatzmeldung, Jahresabschluss, Nachfolgeplan bis 12/2026, Kündigung bei EK-Quote < 20 %. **Feld 8 – Exit-Szenarien | Bewertung: 3/5 MODERAT** Szenario A (Normal, 90 %): Kredit tilgt planmäßig. Szenario B (Anspannung, 7 %): Maschinenbau-Delle 2025/26 → Cashflow angespannt → Stundung 12–18 Monate. Szenario C (Krise, 2,5 %): Automotive-Kollaps + Nachfolge-Chaos → Restrukturierung 2–3 Jahre. Szenario D (Insolvenz, 0,5 %): Verwertung Sicherheiten geschätzt 250–300 T€ → Ausfall ca. 120–170 T€ (29–40 % des Kreditbetrags). Erwarteter Verlust (EL) ≈ 0,5 % × 34 % = **0,17 % p. a.** – durch 2,0 % Spread gut gedeckt. **Gesamtbewertung:** | Feld | Bewertung | Gewichtung | Punkte | |------|:---------:|:---------:|:------:| | 1. Zweck & Verwendung | 5/5 | 10 % | 0,50 | | 2. Rückzahlungsquelle | 3/5 | 25 % | 0,75 | | 3. Kapitalstruktur | 2/5 | 15 % | 0,30 | | 4. Management | 4/5 | 20 % | 0,80 | | 5. Branche | 3/5 | 10 % | 0,30 | | 6. Sicherheiten | 3/5 | 10 % | 0,30 | | 7. Konditionen | 4/5 | 5 % | 0,20 | | 8. Exit | 3/5 | 5 % | 0,15 | | **GESAMT** | | **100 %** | **3,30/5** | **Score 3,30 = MODERAT-POSITIV → Empfehlung: ZUSAGE MIT AUFLAGEN** --- #### 4.4.4 Gesprächsverlauf: Kreditanalyse in der Praxis *Berater K. Maier (VR-Bank Heilbronn) | Gespräch 1: Ersttermin* **K. Maier:** „Herr Schnell, Frau Schnell-Müller, Sie haben einen Investitionskredit über 420.000 € beantragt. Bevor ich rechne: Erzählen Sie mir – was soll die neue Anlage leisten, die die alte nicht kann?" **Klaus Schnell:** „Die alte Drehmaschine ist 15 Jahre alt und hat eine Achse weniger. Komplexere Teile müssen wir momentan zukaufen oder mit Mehraufwand herstellen. Die neue 5-Achs-Maschine macht das in einem Durchlauf – das spart 3–4 Stunden pro Auftrag." **K. Maier:** „Und wie kommen Sie auf 280.000 €?" **K. Schnell:** „Ich habe drei Angebote eingeholt. Heidenhain ist teurer, aber Qualität und Service sind überlegen. Die Maschine amortisiert sich nach ca. 4,5 Jahren. Hier sind die Angebote." *(Feld 1 geklärt.)* --- *Gespräch 2: Cashflow-Analyse (eine Woche später)* **K. Maier:** „Ich habe Ihre Abschlüsse analysiert. Ihr EBIT ist von 375.000 € auf 272.000 € gesunken – ein Rückgang von 27 % in zwei Jahren, obwohl der Umsatz gestiegen ist. Was drückt auf die Marge?" **K. Schnell:** „Hauptsächlich Personal. Der Tarifabschluss war 4,5 % dieses Jahr, und wir hatten zwei längere Krankheitsfälle. Dazu Stahlpreise – die waren 2022/23 extrem volatil." **K. Maier:** „Und wie sieht die Planung aus, wenn wir den neuen Kredit dazulegen? Bei 420.000 €, 7 Jahren, 5 % Zins wäre die Jahresrate ca. 130.000 €. Ihr verfügbarer Cashflow liegt heute bei ca. 199.000 €. Das ergibt eine Deckungsquote von 1,53x – ausreichend, aber nicht komfortabel." **K. Schnell:** „Die neue Maschine bringt 15 % Effizienzgewinn. Der Lieferant hat das dokumentiert." **K. Maier:** „Das hilft. Wenn 15 % Produktivitätssteigerung eintritt, verbessert sich die Deckungsquote auf ca. 1,8x – das ist besser. Aber ich muss auch das Stress-Szenario rechnen: Wenn Umsatz nur stagniert statt zu wachsen, sinkt die Deckungsquote auf unter 1,2x. Das ist das zentrale Risiko in meiner Analyse." *(Feld 2 analysiert.)* --- *Gespräch 3: Kapitalstruktur und Nachfolge* **K. Maier:** „Herr Schnell, noch zwei kritische Punkte. Erstens: Ihre EK-Quote ist heute 25,1 %. Mit dem neuen Kredit sinkt sie auf unter 20 % – das ist unter unserer Komfortschwelle. Haben Sie erwogen, die Gewinnausschüttung dieses Jahr zu reduzieren?" **K. Schnell:** „Ich hatte das eigentlich geplant, aber es geht. Wir könnten 100.000 € im Unternehmen lassen." **K. Maier:** „Das hilft erheblich – dann wäre die EK-Quote nach Kredit bei ca. 23 %. Das ist ein wichtiger Schritt. Zweiter Punkt: Sie sind 75 Jahre alt. Was ist der Plan für Ihre Nachfolge in den nächsten 5–10 Jahren?" **K. Schnell:** „Das ist ein offenes Thema, ehrlich gesagt. Sabine ist interessiert, aber nicht operativ tätig. Wir schauen uns Optionen an." **K. Maier:** „Das muss ich als Risikofaktor in meiner Vorlage aufnehmen. Und ich würde gerne als Kreditauflage aufnehmen, dass Sie bis Ende 2026 eine schriftliche Nachfolgeregelung vorlegen – wer führt das Unternehmen nach Ihnen, und wann? Das schützt Sie genauso wie uns." **K. Schnell:** „Das ist fair. Das machen wir." *(Felder 3 und 4 analysiert.)* --- #### 4.4.5 Kreditempfehlung (Musterlösung) **Empfehlung: ZUSAGE MIT AUFLAGEN** **Begründung:** 1. Cashflow-Tragfähigkeit nachgewiesen (Deckungsquote 1,53x, ZDQ 9,4x), auch bei moderatem Stress ausreichend 2. Investitionszweck wirtschaftlich sinnvoll und vollständig dokumentiert 3. Managementqualität gut, aber Nachfolgerisiko signifikant und adressierbar 4. Branchendiversifikation schützt vor Einzelsegment-Schocks 5. Sicherheitenpaket knapp ausreichend bei Einbeziehung aller Bürgschaften **Auflagenkatalog:** 1. **Eigenkapitalerhöhung:** Thesaurierung Jahresgewinn 2025 mind. 100.000 € (EK-Quote nach 12 Monaten ≥ 23 %) 2. **Nachfolgeplan:** Schriftliche Nachfolgeregelung bis 31.12.2026 (Rollen, Zeitachse, Berater) 3. **Monitoring:** Monatliche Umsatzmeldung, Quartalsmeldung GuV-Rohfassung 4. **Covenant:** EK-Quote ≥ 22 %; Warnung bei < 22 %, Kündigung bei < 20 % 5. **Sicherheiten:** Rang-2-Grundschuld Hallenerweiterung + Sicherungsübereignung CNC-Maschine + selbstschuldnerische Bürgschaft Klaus und Sabine Schnell je 210.000 € **Konditionen:** - Kreditbetrag: 420.000 € - Zinssatz: 5,00 % p. a. (EURIBOR + 2,0 % Spread) - Laufzeit: 7 Jahre (84 Monate) - Tilgung: Annuitätisch, erste Rate 6 Monate nach Auszahlung - Jahresrate: ca. 73.000 € (Zins) + 60.000 € (Tilgung) = 133.000 € --- ### 4.5 Arbeitsblatt: 8-Felder-Kreditanalyse-Template **KREDIT-ANALYSE FORMULAR** Kreditnehmer: _______________ | Kreditnummer: _______________ | Berater/in: _______________ | Datum: ___.____.______ --- **Feld 1 – Zweck & Verwendung (Gewichtung: 10 %)** Ist der Verwendungszweck konkret, prüfbar und wirtschaftlich sinnvoll? Bewertung: ☐ 1 (kritisch) ☐ 2 ☐ 3 (ausreichend) ☐ 4 ☐ 5 (sehr gut) Begründung: _______________ Risiko identifiziert? ☐ Ja ☐ Nein | Mitigation: _______________ --- **Feld 2 – Rückzahlungsquelle (Gewichtung: 25 %)** EBITDA (aktuell): ___ T€ | Verfügbarer Cashflow: ___ T€ | Kreditrate p. a.: ___ T€ Cashflow-Deckungsquote: ___x | Zinsdeckungsquote: ___x | Dyn. Verschuldungsgrad: ___x Stress-Szenario (−10 % Umsatz): Deckungsquote sinkt auf ___x Bewertung: ☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 Begründung: _______________ --- **Feld 3 – Kapitalstruktur (Gewichtung: 15 %)** EK-Quote heute: ___% | EK-Quote nach Kredit: ___% | Verschuldungsgrad heute: ___x | nach Kredit: ___x Bewertung: ☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 Begründung: _______________ Maßnahme zur Stärkung: _______________ --- **Feld 4 – Managementqualität (Gewichtung: 20 %)** GF-Name/Alter: _______________ | Branchenjahre: ___ | Ausbildung: _______________ Nachfolge geklärt? ☐ Ja ☐ Nein | Transparenz im Gespräch: ☐ offen ☐ ausweichend Bewertung: ☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 --- **Feld 5 – Branchenpositionierung (Gewichtung: 10 %)** Branche: _______________ | Branchenwachstum: ☐ + ☐ → ☐ − Porter's Five Forces Gesamtrisiko: ☐ gering ☐ mittel ☐ hoch Kundenbasis-Konzentration: Top-3-Kunden = ___% des Umsatzes Bewertung: ☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 --- **Feld 6 – Sicherheiten (Gewichtung: 10 %)** | Sicherheitentyp | Wert | Beleihungswert | Rang | |----------------|:----:|:--------------:|:----:| | _______________ | ___ | ___ | ___ | | _______________ | ___ | ___ | ___ | | _______________ | ___ | ___ | ___ | | **Gesamt-Beleihungswert** | | ___ | | | **Kreditbetrag** | | ___ | | | **Deckungsgrad** | | ___% | | Bewertung: ☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 --- **Feld 7 – Konditionen & Covenants (Gewichtung: 5 %)** Zinssatz: ___% | Laufzeit: ___ Jahre | Tilgung: ☐ Annuität ☐ Linear ☐ Endfällig Covenants: ☐ EK-Quote ≥ ___% ☐ Monatliches Reporting ☐ Jahresabschluss ☐ Sonstiges: ___ Bewertung: ☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 --- **Feld 8 – Exit-Szenarien (Gewichtung: 5 %)** Szenario A (Normal): Wahrsch. ___% | Szenario B: ___% | Szenario C: ___% | Szenario D: ___% Verwertungserlös Sicherheiten bei Szenario D (realistisch): ___ T€ | Ausfall: ___ T€ (___%) Bewertung: ☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 --- **GESAMTAUSWERTUNG** | Feld | Bewertung | Gewichtung | Punkte | |------|:---------:|:---------:|:------:| | 1. Zweck | /5 | 10 % | | | 2. Cashflow | /5 | 25 % | | | 3. Kapitalstruktur | /5 | 15 % | | | 4. Management | /5 | 20 % | | | 5. Branche | /5 | 10 % | | | 6. Sicherheiten | /5 | 10 % | | | 7. Konditionen | /5 | 5 % | | | 8. Exit | /5 | 5 % | | | **GESAMT** | | **100 %** | **/5** | **Empfehlung:** ☐ **Zusage** (Score ≥ 4,0; keine kritischen Felder) ☐ **Zusage mit Auflagen** (Score 2,5–3,9; Risiken mitigierbar) ☐ **Ablehnung** (Score < 2,5 oder kritisches Feld nicht mitigierbar) **Begründung in 3 Sätzen:** _______________ **Auflagen (falls Zusage mit Auflagen):** _______________ Bearbeiter/in: _______________ | Datum: _______________ | Freigabe FK: _______________ --- ## Sec 5 – Praxistransfer # --- ## Praxistransfer **Aufgabe:** Analysiere einen aktuellen Kreditantrag aus deinem Portfolio nach dem 8-Felder-Framework und lege das Ergebnis beim nächsten Bereichsleiter-Meeting vor. **Vorgehen:** 1. Wähle einen laufenden oder anstehenden Kreditantrag (Datenschutz: Name anonymisieren) 2. Fülle das 8-Felder-Template (Sec. 4.5) vollständig aus (mind. 3–5 Sätze pro Feld) 3. Berechne den Gesamtscore mit Gewichtung 4. Formuliere eine begründete Empfehlung (Zusage / Auflagen / Ablehnung) 5. Falls Auflagen: Erstelle einen SMART-Auflagenkatalog 6. Präsentiere das Ergebnis deinem Bereichsleiter (15 Minuten) **Umfang:** 4–6 DIN-A4-Seiten **Ziel:** Strukturiertes, nachvollziehbares Kreditdenken dokumentieren und vertreten können. ### 5.2 Selbstcheck nach 4 Wochen Beantworte die folgenden Fragen schriftlich: 1. **Rückzahlungsanalyse (LZ-01/02):** Habe ich den verfügbaren Cashflow korrekt berechnet (nach Steuern, CapEx und bestehenden Schuldendiensten)? Wo war es schwierig? 2. **Kapitalstruktur pro-forma (LZ-02):** Habe ich die EK-Quote auch nach Kreditaufnahme berechnet – nicht nur den Status quo? 3. **Management-Analyse (LZ-02):** Habe ich das Nachfolgerisiko explizit adressiert? Oder habe ich es intuitiv übergangen? 4. **Exit-Szenarien (LZ-03):** Habe ich mindestens ein Szenario B/C durchgespielt? Was waren die realistischen Verwertungserlöse bei Insolvenz? 5. **Entscheidungsqualität (LZ-03):** War meine Empfehlung durch die 8-Felder-Analyse besser begründet als vorher? Was hätte ich ohne das Framework anders entschieden? ### 5.3 Empfohlene Vertiefungsliteratur - **BelWertV:** Bundesministerium der Justiz (2006): Beleihungswertermittlungsverordnung - **MaRisk:** BaFin (2023): MaRisk-Rundschreiben BTO 1.1 und BTO 2.1 - **Entscheidungspsychologie:** Kahneman, D. (2012): *Schnelles Denken, langsames Denken.* Siedler - **KMU-Finanzierung:** Perridon, L., Steiner, M., & Rathgeber, A. (2017): *Finanzwirtschaft der Unternehmung* (17. Aufl.). Vahlen - **Bankmanagement & Risiko:** Schierenbeck, H., Lister, M., & Kirmße, S. (2014): *Ertragsorientiertes Bankmanagement* (Bd. 2). Springer Gabler --- ## Sec 7 – Quellenverzeichnis Anderson, L. W., & Krathwohl, D. R. (Hrsg.). (2001). *A taxonomy for learning, teaching, and assessing: A revision of Bloom's taxonomy of educational objectives* (Complete Edition). Longman. [Q-001] Becker, H. P. (2019). *Investition und Finanzierung: Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft* (8. Aufl.). Springer Gabler. [Q-159] Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht. (2023). *Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk): Rundschreiben 10/2012 (BA) in der Fassung vom 29.06.2023.* BaFin. https://www.bafin.de [Q-030] Bundesministerium der Justiz. (2006). *Beleihungswertermittlungsverordnung (BelWertV) vom 12. Mai 2006.* BGBl. I, 1335. [Q-031] Dreyfus, H. L., & Dreyfus, S. E. (1980). *A five-stage model of the mental activities involved in directed skill acquisition.* Operations Research Center, University of California, Berkeley. [Q-003] Kahneman, D. (2011). *Thinking, fast and slow.* Farrar, Straus and Giroux. [Deutsche Ausgabe: Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler, 2012] [Q-158] Perridon, L., Steiner, M., & Rathgeber, A. (2017). *Finanzwirtschaft der Unternehmung* (17. Aufl.). Vahlen. [Q-104] Porter, M. E. (1980). *Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors.* Free Press. [Q-141] Schierenbeck, H., Lister, M., & Kirmße, S. (2014). *Ertragsorientiertes Bankmanagement: Risiko-Controlling und Risiko-Management* (Bd. 2, 9. Aufl.). Springer Gabler. [Q-110] Schön, D. A. (1983). *The reflective practitioner: How professionals think in action.* Basic Books. [Q-013] zeb. (2022). *KMU-Lending Report: Herausforderungen und Chancen im deutschen Mittelstandskreditgeschäft.* zeb/rolfes.schierenbeck.associates. [Q-160] --- *Modulerstellung: April 2026 | Benedikt Zoller Coaching | Version v0.1_KERN* *Nächste Überarbeitung: April 2027 oder bei MaRisk/BelWertV-Änderungen* --- ## Quellen Anderson, L. W., & Krathwohl, D. R. (Hrsg.). (2001). *A taxonomy for learning, teaching, and assessing: A revision of Bloom's taxonomy of educational objectives* (Complete Edition). Longman. [Q-001] Becker, H. P. (2019). *Investition und Finanzierung: Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft* (8. Aufl.). Springer Gabler. [Q-159] Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht. (2023). *Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk): Rundschreiben 10/2012 (BA) in der Fassung vom 29.06.2023.* BaFin. https://www.bafin.de [Q-030] Bundesministerium der Justiz. (2006). *Beleihungswertermittlungsverordnung (BelWertV) vom 12. Mai 2006.* BGBl. I, 1335. [Q-031] Dreyfus, H. L., & Dreyfus, S. E. (1980). *A five-stage model of the mental activities involved in directed skill acquisition.* Operations Research Center, University of California, Berkeley. [Q-003] Kahneman, D. (2011). *Thinking, fast and slow.* Farrar, Straus and Giroux. [Deutsche Ausgabe: Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler, 2012] [Q-158] Perridon, L., Steiner, M., & Rathgeber, A. (2017). *Finanzwirtschaft der Unternehmung* (17. Aufl.). Vahlen. [Q-104] Porter, M. E. (1980). *Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors.* Free Press. [Q-141] Schierenbeck, H., Lister, M., & Kirmße, S. (2014). *Ertragsorientiertes Bankmanagement: Risiko-Controlling und Risiko-Management* (Bd. 2, 9. Aufl.). Springer Gabler. [Q-110] Schön, D. A. (1983). *The reflective practitioner: How professionals think in action.* Basic Books. [Q-013] zeb. (2022). *KMU-Lending Report: Herausforderungen und Chancen im deutschen Mittelstandskreditgeschäft.* zeb/rolfes.schierenbeck.associates. [Q-160] --- *Modulerstellung: April 2026 | Benedikt Zoller Coaching | Version v0.1_KERN* *Nächste Überarbeitung: April 2027 oder bei MaRisk/BelWertV-Änderungen*

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