Stand: v0.1 · Benedikt Zoller Coaching

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Warum Ertrag je Kunde messen?

Die zeb-Firmenkundenstudie zeigt, dass in einem typischen VR-Bank-Firmenkundenbestand 20 % der Kunden 80 % des Deckungsbeitrags erzeugen. Ohne eine klare Ertragsanalyse investieren Berater Zeit und Kapital in Kunden, die keinen oder negativen Deckungsbeitrag liefern – während ertragstarke Kunden möglicherweise zu wenig Aufmerksamkeit erhalten.

Schierenbeck et al. definieren die Kunden-Deckungsbeitrag-Rechnung als das zentrale Steuerungsinstrument der kundenbezogenen Rentabilitätsanalyse im Bankgeschäft. Sie erfasst alle Ertrags- und Kostengrößen, die einem einzelnen Kunden direkt zugeordnet werden können.

Die vier Ertragskomponenten

Der Kundendeckungsbeitrag setzt sich zusammen aus:

Deckungsbeitrag I = Zinsüberschuss + Provisionsertrag + Verbundertrag − Risikokosten

Deckungsbeitrag II = DB I − Betriebskosten (Betreuungsaufwand)

Komponente	Beschreibung	Typische Treiber
Zinsüberschuss	Zinsmarge aus Kredit- und Einlagengeschäft	Konditionshöhe, Volumen, Laufzeit
Provisionsertrag	Gebühren aus ZV, Avale, Dokumenten, Beratung	Zahlungsverkehrsvolumen, Produktkomplexität
Verbundertrag	Provisionen aus Verbundprodukten (R+V, Union Investment, etc.)	Cross-Selling-Tiefe, Verbundpartner-Einbindung
Risikokosten	Expected Loss (EL = PD × LGD × EAD)	Ratingklasse, Besicherung, Kreditvolumen
Betriebskosten	Direkter Betreuungsaufwand (Std. × Kostensatz)	Gesprächsfrequenz, Komplexität, Sonderleistungen

Rechenbeispiel: Kundendeckungsbeitrag Müller GmbH

Position	Betrag p.a.
Kreditzinsen (Marge 1,85 % auf 800.000 EUR)	14.800 EUR
Einlagenzinsen (Marge 0,45 % auf 300.000 EUR)	1.350 EUR
Provisionsertrag ZV, Avale, Beratung	3.200 EUR
Verbundertrag (R+V Prämie, keine UI-Verbindung)	1.100 EUR
Bruttoertrag	20.450 EUR
./. Risikokosten (Rating B, EL 0,8 % × 800.000)	− 6.400 EUR
Deckungsbeitrag I	14.050 EUR
./. Betriebskosten (12 Std. × 120 EUR/Std.*)	− 1.440 EUR
Deckungsbeitrag II	12.610 EUR

Ertragskennzahl: DB II / Kreditvolumen = 1,58 % (Kundenrendite)

* Der Kostensatz von 120 EUR/Std. ist ein Richtwert für die Übung. Der in Ihrem Haus gültige Wert kann abweichen (typische Bandbreite: 90–150 EUR je nach Bankgröße und Kostenstruktur). Fragen Sie Ihr Controlling nach dem hausindividuellen Vollkostensatz (agree Vollkostenrechnung oder internes Benchmark-Controlling).

agree-Navigation für DB-Auswertungen: Je nach Bankaufstellung unterschiedlich hinterlegt. Einstiegspunkt: agree → Kundenakte → Ertragskennzahlen → Deckungsbeitragsauswertung (KSC). Alternativ: agree → Vertriebssteuerung → Ertragskennzahl-Cockpit. Falls nicht auffindbar: Controlling oder IT-Koordinator fragen – viele Häuser haben hausindividuelle Menüpfade konfiguriert.

Der Expected Loss als Kalkulationsgrundlage

In der Konditionenkalkulation muss die Risikoprämie mindestens den Expected Loss (EL) des Kreditengagements abdecken. Der EL errechnet sich nach Basel III aus:

EL = PD × LGD × EAD

Parameter	Bedeutung	Praktische Annäherung
PD (Probability of Default)	Ausfallwahrscheinlichkeit	Abgeleitet aus dem internen Rating; VR-Banken nutzen VR-Rating/agree
LGD (Loss Given Default)	Verlust bei Ausfall	Abhängig von Besicherung; typisch 40–60 % unbesichert
EAD (Exposure at Default)	Kreditvolumen bei Ausfall	Inanspruchnahme + konservative Schätzung Inanspruchnahme offener Linien

Vereinfachungsregel im Beratungsalltag: Für eine Überschlagsrechnung gilt bei durchschnittlichem Firmenkundenrating (BB/B-Klasse) eine EL-Spanne von 0,5–1,5 % p.a. auf das Kreditvolumen. Liegt die vereinbarte Kreditmarge unterhalb des EL, subventioniert die Bank das Engagement.

Das Nettomargenziel (NMZ) als Steuerungsgröße

In vielen VR-Banken wird das Nettomargenziel (NMZ) als Untergrenze für das Konditionensetting genutzt. Das NMZ gibt an, welche Nettomarge nach Abzug von Refinanzierungskosten, Risikokosten (EL) und Standardbetriebskosten mindestens verbleiben muss, damit eine Kreditbeziehung als tragfähig gilt.

Logik:

Bruttomarge (vereinbarte Kreditmarge) − Refinanzierungskosten − EL − Standardbetriebskosten = Nettomarge

Liegt die Nettomarge unterhalb des hausindividuellen NMZ, ist eine Konditionsanpassung betriebswirtschaftlich zwingend – unabhängig davon, ob der Kunde zufrieden ist oder nicht. Die NMZ wird im DZ BANK Pricing-Leitfaden und in agree als Mindest-Benchmark hinterlegt. Vertiefung → M16 NMZ-Optimierung (Ertragsteuerung auf Bestandsebene).

Konditionsanpassung vorbereiten

Wenn die Analyse zeigt, dass ein Kunde unter dem Mindest-Deckungsbeitrag liegt, gibt es drei Hebel:

1. Zinsmarge erhöhen: Direkte Wirkung auf DB I. Erfordert Konditionengespräch (Sec 4.4).
2. Cross-Selling ausbauen: Verbundertrag und Provisionen steigern, ohne Zinskonditionen anzufassen. Oft der schonendere Weg.
3. Betreuungskosten senken: Gesprächsfrequenz anpassen, digitale Kanäle stärker nutzen. Wirkt auf DB II.

Rolfes betont, dass nachhaltige Ertragsoptimierung alle drei Hebel kombiniert – ein reiner Konditionsfokus führt häufig zur Abwanderung des Kunden, ohne den Deckungsbeitrag dauerhaft zu verbessern.

Wichtig – Genehmigungspflicht beachten: Konditionsanpassungen oberhalb des eigenen Kompetenzrahmens erfordern ein Votum der Marktfolge oder die Freigabe durch den Bereichsleiter. Kläre vor dem Kundengespräch intern, welchen Spielraum du hast. Wer dem Kunden eine Konditionen-Zusage macht und diese dann nicht genehmigt bekommt, beschädigt seine Glaubwürdigkeit dauerhaft.

Kundensegmentierung nach Ertragsprofil

Eine einfache 2×2-Matrix hilft, den Bestand nach Ertragspotenzial und aktuellem Ertrag zu strukturieren:

	Hoher aktueller DB	Niedriger aktueller DB
Hohes Potenzial	Kernkunde: halten, ausbauen	Entwicklungskunde: Cross-Selling, Konditionen
Niedriges Potenzial	Ertragskunde: Beziehung pflegen	Problemkunde: Betreuungsintensität senken oder Exit prüfen

Kernkunden (hoher DB, hohes Potenzial) erhalten bevorzugte Betreuungsintensität: proaktive Kontakte, Spezialisten einbinden, Strategiegespräche.

Entwicklungskunden (niedriger DB, hohes Potenzial) sind die Priorität für Ertragsoptimierung: Hier liegt ungenutztes Wallet-Share-Potenzial.

Problemkunden (niedriger DB, niedriges Potenzial) sollten mit minimalem Aufwand betreut werden. Exit aus der Beziehung ist bei dauerhaft negativem DB zu prüfen – aber:

Exit-Entscheidungen sind immer Chefsache. In einer regionalen Volksbank sind viele „Problemkunden" Genossenschaftsmitglieder, regional vernetzt, oder haben Lieferanten- und Abnehmerbeziehungen zu anderen Kunden im Bestand. Ein unvorbereiteter Exit kann erhebliche Reputationsschäden und Folgewirkungen auslösen. Der Berater analysiert und empfiehlt – die Entscheidung liegt bei Bereichsleitung oder Vorstand. Genossenschaftliche Mitgliedschaft, regionale Vernetzung und Reputationswirkung müssen immer abgewogen werden.

Signale für Unterpreisierung

Berater erkennen unterpreiste Engagements oft an folgenden Signalen:

• Kreditmarge liegt deutlich unter Marktüblichkeit (Benchmarkcheck in agree)
• Kein Verbundpartner eingebunden, obwohl Potenzial vorhanden
• Hohe Inanspruchnahme offener Linien → steigt EAD, Marge wurde nie angepasst
• Ratingverschlechterung ohne Konditionsanpassung → EL gestiegen, Marge unverändert

Vom Konditionengespräch zum Wertgespräch

Das klassische Konditionengespräch beginnt mit Zahlen: „Ihr Zinssatz beträgt X, und wir möchten auf Y anpassen." Diese Eröffnung setzt den Kunden sofort in eine Verhandlungsposition – er denkt in Basispunkten, nicht in Wert.

Ein wertbasierter Ansatz kehrt die Reihenfolge um:

Phase 1: Wert der Beziehung artikulieren Bevor Konditionen angesprochen werden, wird der Nutzen der Bankbeziehung konkret gemacht: schnelle Kreditentscheidungen, Verbundpartner-Einbindung, Beratungsleistung, Branchenwissen. „Was hat unsere Zusammenarbeit im letzten Jahr für Sie gebracht?"

Phase 2: Marktumfeld erklären Zinsentwicklung, Refinanzierungskosten, Risikoumfeld transparent machen – ohne Details zu internen Kalkulationen preiszugeben.

Musterdialog: „Im aktuellen Marktumfeld – gestiegene Rohstoffpreise, unsicherere Lieferketten – sind die Ausfallrisiken im Mittelstand insgesamt gestiegen. Das spiegelt auch unser Rating-Prozess wider. Ich möchte fair mit Ihnen sein und Ihnen erklären, warum wir eine Anpassung vorsehen – und welche Optionen wir dabei haben."

Diese Formulierung erklärt das Warum, ohne interne Kalkulation offenzulegen, und signalisiert Partnerschaft statt Diktat. Der Satz „Ich möchte fair mit Ihnen sein" ist ein Vertrauenssignal, das die Verhandlungsposition des Beraters stärkt.

Phase 3: Konditionen transparent kommunizieren Erst jetzt die konkrete Anpassung benennen – mit Begründung, nicht als einseitige Mitteilung. „Auf Basis dieser Entwicklung möchten wir die Marge um X Basispunkte anpassen. Was ist Ihre erste Reaktion?"

Phase 4: Alternativen anbieten Dem Kunden Optionen geben: „Wenn wir die Besicherung verbessern, könnten wir bei der Marge etwas flexibler sein." Oder: „Wenn Sie das R+V-Paket hinzunehmen, sehen wir die Gesamtbeziehung anders."

Ausgangssituation

Beraterin Sandra Köhler betreut die Bauer & Söhne GmbH, einen Holzhandel mit 19 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 6,8 Mio. EUR. Die Beziehung besteht seit 12 Jahren. Der Gesellschafter Günter Bauer ist seit Jahren ein loyaler Kunde – nie Ärger, nie Sonderwünsche.

Bei der Vorbereitung des Jahresgesprächs analysiert Sandra den Deckungsbeitrag:

Position	Betrag p.a.
Kreditmarge (1,25 % auf 1,2 Mio. EUR)	15.000 EUR
Einlagenmarge (0,30 % auf 180.000 EUR)	540 EUR
ZV-Provisionen	2.100 EUR
Verbundertrag	0 EUR
Bruttoertrag	17.640 EUR
./. Risikokosten (Rating B+, EL 0,65 % × 1.200.000)	− 7.800 EUR
DB I	9.840 EUR
./. Betriebskosten (15 Std. × 120 EUR)	− 1.800 EUR
DB II	8.040 EUR
Kundenrendite (DB II / Kreditvolumen)	0,67 %

Die Analyse zeigt drei Probleme:

1. Die Kreditmarge von 1,25 % deckt den EL von 0,65 % nur mit 0,60 % Nettomarge – unter dem bankinternen Mindeststandard von 0,80 % (fiktiver Fallbeispielwert; die konkrete Untergrenze wird hausindividuell festgelegt).
2. Kein Verbundpartner eingebunden – obwohl Günter Bauer drei Mitarbeiter hat und eine Betriebsunterbrechungsversicherung naheliegt.
3. Der Betreuungsaufwand von 15 Stunden ist für das Ertragsniveau hoch.

Sandras Optimierungsstrategie

Sandra entscheidet: keine direkte Konditionsanpassung als Einstieg. Stattdessen:

1. R+V Gewerbeberater einladen: Betriebsunterbrechung + Schlüsselpersonenversicherung → Verbundertrag + 1.800 EUR
2. Auslands-ZV prüfen: Günter importiert Holz aus Österreich und Polen → Provisionen + 600 EUR
3. Bei nächster Kreditverlängerung (in 8 Monaten): Marge auf 1,45 % anpassen, Begründung: Marktumfeld + Rating

Simulierter DB nach Umsetzung – zwei Szenarien:

Szenario	Maßnahmen	DB II	Veränderung	Kundenrendite
A – kurzfristig (sofort umsetzbar)	R+V Verbundertrag +1.800 EUR; Auslands-ZV +600 EUR	10.440 EUR	+30 %	0,87 %
B – nach Kreditverlängerung (in 8 Monaten)	Szenario A + Margenanpassung auf 1,45 % (+2.400 EUR)	12.840 EUR	+60 %	1,07 %

Proaktive Kundenbindung und Fallback-Szenarien

Sandra trägt zwei zusätzliche Maßnahmen in ihre agree-Wiedervorlage ein:

• 3 Monate vor der Kreditverlängerung (also in 5 Monaten): Jahresgespräch einplanen – Fokus auf Beziehungsstärke, nicht auf Zahlen. Ziel: Günter soll spüren, dass Sandra die Beziehung aktiv pflegt, bevor die Konditionsdiskussion kommt.
• Fallback wenn Günter die R+V-Einladung ablehnt: Sandra notiert in agree als Alternative: Schlüsselpersonenversicherung als niedrigschwelligen Einstieg (kleineres Volumen, überschaubare Prämie) oder ZV-Optimierung als alleinige erste Maßnahme. Kein Cross-Selling-Potenzial geht verloren – es verschiebt sich nur.

Reflexionsfragen

1. Warum war es sinnvoll, die Konditionsanpassung auf später zu verschieben statt sofort anzusprechen?
2. Welche der drei Optimierungsmaßnahmen hat die größte Hebelwirkung auf den DB – und warum?
3. Was würde Sandra tun, wenn eine Konkurrenzbank Günter Bauer mit einem günstigeren Angebot kontaktiert, bevor die Kreditverlängerung ansteht?
4. Welcher Ihrer aktuellen Kunden könnte ein ähnliches „unsichtbares Ertragsproblem" haben?

Arbeitsblatt A: Deckungsbeitragsrechnung

Kundenname (anonymisiert): ___________________________ Analysedatum: _______________

Position	Betrag p.a. (EUR)
Kreditmarge ( ___ % × ___ EUR)
Einlagenmarge ( ___ % × ___ EUR)
Provisionsertrag
Verbundertrag
Bruttoertrag
./. Risikokosten (EL: ___ % × ___ EUR)
Deckungsbeitrag I
./. Betriebskosten ( ___ Std. × 120 EUR)
Deckungsbeitrag II
Kundenrendite (DB II / Kreditvolumen)	___ %

Optimierungshebel (Top 2):

1. ---

2. ---

Arbeitsblatt B: Konditionengespräch vorbereiten

Wertargumente (Phase 1) – Was hat unsere Beziehung diesem Kunden gebracht?

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Marktumfeld-Erklärung (Phase 2) – Welche externen Faktoren begründen die Anpassung?

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Konkrete Anpassung (Phase 3):

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Alternativen (Phase 4) – Welche Optionen biete ich an?

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5. PRAXISTRANSFER

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Aufgabe (in den nächsten 4 Wochen):

Wählen Sie drei Kunden aus Ihrem Bestand, die Ihnen hinsichtlich des Ertragsprofils unklar sind. Führen Sie für jeden die Deckungsbeitragsrechnung (Arbeitsblatt A) durch. Nutzen Sie dazu agree (Kreditakten → Ertragskennzahlen → KSC, Provisionsauswertungen, Verbundpartner-Cockpit) und eigene Schätzungen, wo Daten fehlen. Wichtig: Kennzeichnen Sie Schätzwerte im Arbeitsblatt mit dem Kürzel (S) und klären Sie diese vor Entscheidungen mit Ihrem Teamleiter oder dem Controlling ab. Entscheidungen auf Basis ungeprüfter Schätzungen können zu Fehlsteuerung führen.

Für einen dieser Kunden entwickeln Sie eine konkrete Optimierungsstrategie (mind. zwei Maßnahmen) und bereiten das nächste Gespräch mit Arbeitsblatt B vor.

Stellen Sie die Analyse (anonymisiert) in der nächsten Teambesprechung vor – 5 Minuten, Fokus: Was hat Sie überrascht? Welche Maßnahme planen Sie?

Aussage	Trifft voll zu (4)	Trifft überwiegend zu (3)	Trifft eher nicht zu (2)	Trifft nicht zu (1)
Ich kann den Kundendeckungsbeitrag (DB I und DB II) für meine Kunden berechnen.	☐	☐	☐	☐
Ich verstehe, wie der Expected Loss in die Konditionenkalkulation einfließt.	☐	☐	☐	☐
Ich habe für mind. 3 Kunden eine DB-Analyse durchgeführt.	☐	☐	☐	☐
Ich kann Optimierungshebel (Zins, Cross-Selling, Kosten) für einen konkreten Kunden benennen.	☐	☐	☐	☐
Ich kann ein Konditionengespräch wertbasiert (Nutzen zuerst) vorbereiten und führen.	☐	☐	☐	☐
Ich kenne den Unterschied zwischen meinen Kernkunden, Entwicklungskunden und Problemkunden.	☐	☐	☐	☐

Auswertung:

• 20–24 Punkte: Sehr guter Transfer – Kompetenzstufe M14 erreicht
• 14–19 Punkte: Grundlagen vorhanden – DB-Analyse weiter anwenden, bis sie routiniert sitzt
• unter 14 Punkte: Vertiefung empfohlen: Zahlenübung mit Trainer oder erfahrenem Kollegen

Fachlich

• Schierenbeck, H., Lister, M. & Kirmße, S. (2014): Ertragsorientiertes Bankmanagement, Band 1 und 2 – Standardwerk zur Kunden-DB-Rechnung und Marktzinsmethode
• Rolfes, B. (1999): Gesamtbanksteuerung – Konzepte des Bankcontrollings, Rentabilitätssteuerung

Praxismaterialien

• agree Handbuch Ertragskennzahlen: Dokumentation zur DB-Auswertung im Firmenkundensegment (Intranet Atruvia)
• DZ BANK Pricing-Leitfaden: Konditionengestaltung und Mindestrisikoprämien im Firmenkundengeschäft (Verbund-Intranet)
• zeb Firmenkundenstudie (2020): Benchmarks für Wallet-Share und Ertragskennzahlen

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7. QUELLENVERZEICHNIS

Anderson, L.W. & Krathwohl, D.R. (Hrsg.). (2001). A Taxonomy for Learning, Teaching, and Assessing: A Revision of Bloom's Taxonomy of Educational Objectives. Addison Wesley Longman.

Dreyfus, H.L. & Dreyfus, S.E. (1986). Mind over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer. Free Press.

Rolfes, B. (1999). Gesamtbanksteuerung: Grundlagen, Konzepte und Methoden des Bankcontrollings. Schäffer-Poeschel.

Schierenbeck, H., Lister, M. & Kirmße, S. (2014). Ertragsorientiertes Bankmanagement: Band 1: Grundlagen, Marktzinsmethode und Rentabilitäts-Controlling (9. Aufl.). Springer Gabler.

Schierenbeck, H., Lister, M. & Kirmße, S. (2014). Ertragsorientiertes Bankmanagement: Band 2: Risiko-Controlling und integrierte Rendite-/Risikosteuerung (9. Aufl.). Springer Gabler.

Basel Committee on Banking Supervision. (2011). Basel III: A global regulatory framework for more resilient banks and banking systems (rev. ed.). Bank for International Settlements.

zeb consulting. (2020). Firmenkundenstudie 8.0. zeb.