CEO-Dialog & Nachfolge

Stand: v0.1 · Benedikt Zoller Coaching

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Theorie-Input: Das CEO-Gespräch – Mindset und Vorbereitung

Den ersten Schritt gehen: Wie initiiert man das CEO-Gespräch bei einem Bestandskunden?

Die häufigste Hürde in der Praxis ist nicht das Handwerk, sondern die Überwindung: „Ich kenne den schon 10 Jahre – das wird komisch, wenn ich jetzt plötzlich über sein Lebenswerk rede." Diese Hemmung ist verständlich, aber sie kostet den FK den wertvollsten Teil der Kundenbeziehung.

Drei bewährte Einstiegs-Anlässe:

Anlass	Konkreter Einstieg
Jahresgespräch (immer möglich)	„Ich merke, dass wir in unseren Gesprächen vor allem über Zahlen und Produkte reden. Ich würde gerne einmal verstehen, wie Sie mittel- bis langfristig auf Ihr Unternehmen schauen – darf ich dazu ein paar andere Fragen stellen?"
Nach einem Lebens-Event (Krankheit, runder Geburtstag, Familienereignis)	„Sie hatten ja letztes Jahr [Krankheit / 60. Geburtstag / Hochzeit Kind]. Solche Momente bringen viele Unternehmer dazu, neu über die Zukunft nachzudenken. Wie ist das bei Ihnen?"
Aus dem Marktgespräch heraus (Branchenveränderung, Mitbewerber-Nachfolge)	„Ihr Mitbewerber Müller hat ja letztes Jahr den Betrieb verkauft – das hat in der Branche einige überrascht. Haben Sie selbst schon darüber nachgedacht, wie Ihre Nachfolge eines Tages aussehen könnte?"

Kernprinzip: Der Einstieg ist keine Analyse und kein Angebot – er ist eine Einladung. Wer zu früh mit Nachfolge-Typen und Steuervorteilen kommt, signalisiert Agenda statt Interesse. Der erste Schritt endet mit einer offenen Frage – und dann Schweigen.

Psychologische Sicherheit als Gesprächsgrundlage

Psychologische Sicherheit – das Vertrauen, dass man im Gespräch keine persönliche oder berufliche Sanktion riskiert – ist die Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmer existenzielle Fragen zu Nachfolge, Angst und Kontrollverlust offen diskutiert (Edmondson, 1999). Ohne diese Basis bleibt der CEO-Dialog auf der Oberfläche.

Im klassischen Firmenkundengespräch setzt der Unternehmer eine „Geschäftsmaske" auf: Autonomie, Kontrolle, Erfolg. Ein CEO-Dialog erfordert eine andere Ebene der Offenheit. Daher muss der FK bereits in der Gesprächseröffnung signalisieren:

• Gleichwertigkeit: „Ich bin nicht hier, um Sie zu prüfen oder zu belehren, sondern um gemeinsam zu schauen, was für Ihre Zukunft sinnvoll ist."
• Vertraulichkeit: „Was Sie mir anvertrauen, bleibt zwischen uns."
• Kompetenz: Subtile Signale, dass der FK das Nachfolge-Thema ernst nimmt und Erfahrung hat.

Das Board-Room-Mindset

Unternehmern und Geschäftsführern ist gemeinsam, dass sie in ihrer Welt Entscheider sind. Sie sind es nicht gewohnt, mit Ratgebern auf Augenhöhe zu sitzen (McClelland & Burnham, 1976). Der FK, der als „Dienstleister" positioniert ist, muss diese Dynamik aktiv reframet:

• Nicht unterordnend sprechen („Ich möchte ja nicht in Ihre Geschäfte reingrätschen, aber…") → stattdessen direkt: „Das habe ich in ähnlichen Fällen anders gesehen. Darf ich dazu eine Frage stellen?"
• Eigene Expertise einbringen ohne Demut: „Nachfolgen begleite ich seit Jahren. Wir sehen dabei Muster, die nicht sofort auffallen."
• Produktiven Widerspruch anbringen, wenn nötig: „Das ergibt für mich weniger Sinn, weil … Was denken Sie dazu?"

Vorbereitungs-Checkliste für den CEO-Dialog

Dimension	Informationsquellen	Leitfragen
Unternehmerdaten	agree-Kundenstamm, Jahresgespräch-Notizen	Alter, Gründungsjahr, aktuelle Lebenssituation
Unternehmensdaten	Jahresabschluss, BWA	Umsatz, Marge, Mitarbeiterzahl, Branchentrend
Familie / Potenzielle Nachfolger	Gesprächsnotizen	Namen, Alter, Ausbildung, bisheriges Interesse am Unternehmen
Frühere Äußerungen	Jahresgespräch-Protokolle (agree/VR-NetWorld) – primäre Quelle, CRM-Notizen	Hat der Unternehmer schon mal Nachfolge erwähnt? Hinweise auf Gesundheit, Familienkonflikte, Planungsmüdigkeit? Gibt es eine Gesprächshistorie vom Vorgänger-Berater mit relevanten Informationen?
Emotionales Register	Persönliche Wahrnehmung	Wirkt er gestresst, müde, euphorisch? Wie verändert das die Gesprächsführung?

Theorie-Input: Fragetechniken auf Strategieebene

Systemische Fragen (jenseits von SPIN)

Das SPIN-Modell (Rackham, 1988) eignet sich für Verkaufsgespräche, in denen ein Problem erkannt und gelöst wird. Nachfolge ist jedoch ein existenzielles Thema. Hier braucht der FK systemische und zirkuläre Fragen (Penn, 1982; Tomm, 1987), die Muster und Perspektivenvielfalt offenlegen.

Systemische Fragen machen die Vernetzung von Elementen sichtbar:

• „Wie hängt Ihre Nachfolgeplanung mit der Situation Ihrer Kinder zusammen?"
• „Welche Rolle spielt Ihr Unternehmen in Ihrem Selbstverständnis – und was würde sich ändern, wenn Sie es übergeben?"
• „Welche Stakeholder (Mitarbeiter, Familie, Kunden, Bank) haben ein Interesse an einer Nachfolge – und wo könnte es Konflikte geben?"

Zirkuläre Fragen (Penn, 1982) erforschen, wie andere den Unternehmer und sein Dilemma wahrnehmen:

• „Wie würde Ihr ältester Sohn die aktuelle Situation beschreiben – denken Sie?"
• „Was würde Ihr engster Mitarbeiter sagen, wenn ich ihn fragen würde, ob er eine Übergabe an Ihren Sohn für sinnvoll hält?"
• „Wenn wir in fünf Jahren hier säßen und Sie hätten die Nachfolge geregelt: Wie hätte Ihr Ehepartner den Prozess erlebt?"

Zirkuläre Fragen decken implizite Ängste und Blockaden auf, ohne direkt zu fragen: „Haben Sie Angst vor Kontrollverlust?"

Lösungsorientierte Zukunftsfragen (de Shazer, 1985)

Die lösungsorientierte Gesprächsführung hilft, den Unternehmer aus Lähmung oder Verdrängung herauszuholen:

• Wunder-Frage: „Angenommen, über Nacht geschähe ein Wunder und Ihre Nachfolge wäre perfekt gelöst – wie würde das konkret aussehen? Was wäre anders?"
• Rückblick-Frage: „Stellen Sie sich vor, Sie sind 75 Jahre alt und blicken zurück: Was müsste jetzt passiert sein, damit Sie mit Ihrer Entscheidung zur Nachfolge zufrieden sind?"

Diese Fragen ermöglichen es dem Unternehmer, aus der Problemtrance herauszutreten und Ziele zu visualisieren.

Haltung: Echte Neugier statt versteckter Agenda

Systemische Fragetechniken erfordern eine innere Haltung der genuinen Neugier (Tomm, 1987). Der FK darf nicht bereits wissen, wohin die Antwort führen soll:

• Fragen offen stellen, nicht suggestiv
• Die Antwort wirklich hören, nicht bereits das nächste Ziel-Frame vorbereiten
• Nachfragen zeigen: „Ich bin daran wirklich interessiert, nicht nur an der Diagnose"

Theorie-Input: Nachfolge-Typen und Prozess im Überblick

Die vier Hauptnachfolgearten

Nachfolgeart	Charakteristik	Typische Dauer	VR-Bank-Rolle
Familienintern	Übergabe an Kind/Angehörige; emotional belastet; Vertrauen hoch, aber Abhängigkeiten	3–7 Jahre	Finanzierungspartner; emotionale Begleitung; Vermittlung ext. Berater
Family Equity	Familienangehörige werden als stille Gesellschafter beteiligt, ohne operative Verantwortung zu übernehmen; häufiger als echte Stiftung im VR-Mittelstand	2–5 Jahre	Finanzierungsstrukturierung; Begleitung Einlagengestaltung; Verbindung zu DZ BANK
MBO (Management Buy-Out)	Verkauf an bestehendes Management-Team; Finanzierung durch Bank ± Private Equity; hohe Komplexität	2–5 Jahre	Primärer Finanzierungspartner; Due-Diligence-Support; Kreditstrukturierung
Strategischer Verkauf	Verkauf an strategischen Käufer; oft Mehrheitsverkauf; Prozess durch M&A-Berater	1–3 Jahre	Netzwerk-Partner; Refinanzierung des Käufers; ggf. DZ BANK Corporate Finance
Stiftungslösung	Übergabe an gemeinnützige oder Familienstiftung; emotional für sozialverantwortliche Unternehmer; im VR-Mittelstand selten, aber wachsend	3–5 Jahre	Beratungspartner; ggf. Teilfinanzierung; Steuerberater zwingend

Nachfolgeprozess – fünf Phasen

Erfolgreiche Unternehmernachfolgen benötigen empirisch 3–7 Jahre Vorlaufzeit (IfM Bonn, 2016):

Phase	Zeitraum	Kern-Aufgaben	FK-Aufgabe
1 Bewusstseinsbildung	Jahr −3 bis −2	Nachfolge als Thema anerkennen; erste exploratorische Gespräche	Enttabuisieren; Szenarien aufzeigen; psychologische Sicherheit schaffen
2 Vorbereitung	Jahr −2 bis −1	Unternehmensbewertung; Optionen-Analyse; externe Berater einbinden	Finanzierungskonzepte entwickeln; Verbundpartner koordinieren
3 Entscheidung & Verhandlung	Jahr −1	Nachfolgeart verbindlich wählen; Kaufpreis verhandeln; notarielle Regelungen	Finanzierungszusage; Due-Diligence-Support; Treuhänder-Funktion
4 Handover	Übergabejahr	Formale Übergabe; Einarbeitung des Nachfolgers (6–12 Monate)	Kreditumstellung; Psychological Support; Loslassbegleitung
5 Nachbegleitung	Jahr +1 bis +2	Vorgänger tritt aus operativer Rolle aus; Nachfolger übernimmt vollständig	Kontinuität in der Geschäftsbeziehung; neuen Kreditberater etablieren

Regulatorische Eckpunkte (Orientierungsrahmen)

Der FK zeigt dem Unternehmer die wichtigsten Felder auf und verweist an Spezialisten:

• Erbschaftsteuer / Schenkungsteuer: § 13a ErbStG regelt die Begünstigungen für Betriebsvermögen bei familieninterner Übergabe (Verschonungsabschlag 85 %; Optionsverschonung 100 %; Behaltensfristen 5 bzw. 7 Jahre). Der persönliche Freibetrag nach § 16 Abs. 1 Nr. 2 ErbStG beträgt 400.000 EUR je Elternteil und je Kind – d.h. ein Kind kann im Erbfall von beiden Elternteilen zusammen bis zu 800.000 EUR steuerfrei erhalten. Wichtig: Dieser Freibetrag kann alle 10 Jahre erneut genutzt werden – eine schrittweise Schenkung über mehrere Jahre kann daher steuerlich deutlich günstiger sein als eine Einmal-Übertragung. Hinweis: Diese Orientierungsinformation ersetzt keine steuerrechtliche Beratung – stets Steuerberater einbinden.
• Gesellschaftsrechtliche Fragen (GmbH-G, HGB): Sind Gesellschafterverträge aktuell? Gibt es Vorkaufsrechte?

Praxishinweis: Der Steuerberater als Gatekeeper

In der Praxis ist oft nicht der FK der erste Ansprechpartner für Nachfolgefragen – sondern der Steuerberater. Wenn dieser die Bank nicht mag, seinen eigenen M&A-Kontakt hat oder die VR-Bank als Bedrohung seines Mandats wahrnimmt, kommt der FK gar nicht erst ins Gespräch.

Strategische Partnerschaft statt Konkurrenz:

• Den Steuerberater frühzeitig einbinden und aktiv einladen: „Wir sehen unsere Rolle als Finanzierungspartner – die steuerliche Gestaltung liegt bei Ihnen. Gemeinsam können wir dem Kunden mehr bieten als jeder für sich."
• Gemeinsame Termine mit Steuerberater und Kunden als Stärke positionieren, nicht als Verlust von Kontrolle
• Dem Steuerberater nützliche Informationen geben (Finanzierbarkeits-Check), ohne das Mandat anzutasten
• Aufbau einer längerfristigen Beziehung: Steuerberater im Kammerbezirk kennenlernen, z.B. über IHK-Veranstaltungen oder gemeinsame Unternehmer-Foren

• Arbeitsrecht (insbesondere bei MBO): Betriebsrat-Mitsprache; Kündigungsschutz
• Finanzierungsrecht (KWG, CRR/CRD, MaRisk): Bonitätsbeurteilung des Nachfolgers; Besicherung

Theorie-Input: Die emotionale Dimension der Nachfolge

Kontrollverlust und Identitätsbedrohung

Für viele Unternehmer ist das Unternehmen ein Kern ihrer Identität. Der Unternehmer ist sein Unternehmen – in Gesprächen, im Selbstwertgefühl, in der sozialen Anerkennung (Wiklund et al., 2020). Eine Nachfolge bedeutet daher einen fundamentalen Identitätsverlust: „Wer bin ich, wenn ich nicht mehr Geschäftsführer bin?"

Diese existenzielle Angst wird oft verdrängt oder rationalisiert. Psychologisch handelt es sich um einen Trauerprozess (adaptiert nach Kübler-Ross, 1969):

1. Verleugnung: „Das Thema ist noch gar nicht aktuell."
2. Widerstand: „Mein Sohn ist noch nicht bereit."
3. Verhandeln: „Vielleicht mache ich noch ein paar Jahre."
4. Trauer: Tiefe emotionale Aufarbeitung des Loslassens.
5. Akzeptanz: Umgestaltung der Identität: „Ich bin jetzt Mentor."

Der FK, der diesen Prozess versteht, behandelt Loslasswiderstände nicht als Irrationalität, sondern als normal und bearbeitbar.

Das Vermächtnis-Dilemma

Viele Unternehmer tragen zwei widersprüchliche Wünsche:

• Kontrolle bewahren: „Nur ich kann das Unternehmen richtig führen."
• Vermächtnis hinterlassen: „Mein Lebenswerk soll weiterleben und florieren."

Der FK hilft durch gezielte Fragen, diesen Widerspruch aufzulösen:

• „Was ist Ihnen wichtiger: die Kontrolle über die nächsten 5 Jahre zu behalten – oder ein Vermächtnis zu schaffen, das 20 Jahre bestand hat?"
• „Wenn Sie Ihre besten Mitarbeiter und Ihre Strategie an einen vertrauenswürdigen Nachfolger übergeben – was könnten Sie dann gut machen, was Sie jetzt nicht können?"

Nachfolge wird so nicht als Verlust, sondern als Möglichkeit zur Neugestaltung der Rolle gerahmt.

Praktische Interventionen zur Loslassbegleitung

Technik	Formulierungsbeispiel
Externe Validierung	„Die Unternehmer, die ich am meisten respektiere, haben den Mut gehabt loszulassen – und gemerkt, dass das Unternehmen ohne sie gedeiht. Das war für sie befreiend."
Rollenneugestaltung	„Statt ‚ausscheiden' – wie wäre es mit ‚in eine neue Rolle wechseln'? Verwaltungsrat? Mentor? Mehr Zeit für andere Leidenschaften?"
Kleines Experiment	„Hätten Sie Lust, das einmal auszuprobieren? Zwei Wochen, in denen Sie bewusst delegieren – nicht weil Sie müssen, sondern um zu sehen, was passiert. Was denken Sie?"
Zeithoheit geben	„Wir machen einen Plan und entwickeln Ihren Nachfolger. Sie entscheiden selbst, wann der Punkt kommt."

Praxisfall: Metallverarbeitung Wagner KG, Stuttgart

Unternehmensprofil

Merkmal	Detail
Unternehmen	Metallverarbeitung Wagner KG (fiktiv)
Branche	Präzisionsmechanik / Maschinenbau-Zulieferer
Gründung	1978 durch Karl Wagner Sen.
Geschäftsführer	Karl Wagner Jun. (57 Jahre)
Umsatz	12 Mio. EUR (2024)
EBIT-Marge	10 % (1,2 Mio. EUR)
Unternehmenswert (Schätzung)	ca. 5–6 Mio. EUR (EBIT-Multiplikator 4–5x; Maschinenbau-Zulieferer typisch)
MBO-Finanzierbarkeit	Bei EK-Quote 20–25 % (1,0–1,5 Mio. EUR Eigenanteil Käufer) und FK-Finanzierung 3,5–4,5 Mio. EUR – anspruchsvoll aber realistisch für einen Meister mit entsprechender Bonität
Mitarbeiter	45 (davon: 3 Meister, 8 Techniker, 34 Facharbeiter)
Kreditvolumen VR-Bank	2,8 Mio. EUR (Betriebsmittellinie + Maschinenfinanzierungen)
Familie	Verheiratet; zwei Kinder: Katrin (32, Lehrerin) / Michael (29, IT-Studium abgebrochen)

Ausgangssituation

FK Claudia Merz trifft Karl Wagner Jun. zum Jahresgespräch. Karl wirkt heute angespannt. Nach den üblichen Begrüßungen sagt er: „Ich wollte Sie ohnehin anrufen. Meine Frau drängt mich, endlich über die Zukunft nachzudenken. Mit 57 bin ich kein junger Hund mehr – und wenn ich ehrlich bin… ich weiß gar nicht, wie ich das Unternehmen jemandem übergeben soll. Weder Katrin noch Michael interessieren sich sonderlich dafür."

Diagnostische Aufgaben für Claudia

1. Emotionaler Zustand: Ist Karl müde, oder ist das eine echte Nachfolgekrise?
2. Nachfolgepotenziale: Sind die Kinder wirklich ausgeschlossen, oder ist die Kommunikation schlecht?
3. Alternativen: Wären MBO (Meister Dieter als Käufer) oder strategischer Verkauf denkbar?
4. Finanzielle Lage: Ist das Unternehmen stabil genug für eine Nachfolgeplanung?
5. Zeithorizont: Wie dringend ist das Thema (gesundheitliche Gründe? Burnout?)?

Beispiel-Gesprächsverlauf (systemische Technik)

Claudia: „Karl, ich freue mich, dass Sie das Thema ansprechen. Das ist nicht einfach. Bevor wir über Lösungen sprechen – darf ich ein paar Fragen stellen, um zu verstehen, wie es Ihnen dabei geht?"

Karl: [Nickt]

Claudia: „Wenn Sie sagen ‚ich weiß nicht, wie ich das übergeben soll' – was ist das Größte daran, das Ihnen Sorge macht?"

Karl: „Dass das Unternehmen in schlechte Hände kommt. Meine Mitarbeiter sind wie meine Familie. Ich kann mir nicht vorstellen, dass jemand Fremdes einfach reinkommt und alles ändert."

Claudia: [Zirkuläre Frage] „Spannend. Wenn ich Ihren Meister Dieter fragen würde – wie würde der das sehen?"

Karl: „Ah… naja, Dieter würde sich sicher fühlen wollen, dass alles beim Alten bleibt. Wir haben das nie besprochen, aber ja."

Claudia: [Wunder-Frage] „Stellen Sie sich vor: Ein Wunder. Morgen früh wachen Sie auf, und die Nachfolge ist perfekt gelöst. Alle sind beruhigt, Sie können mit gutem Gefühl in eine neue Phase gehen. Wie würde das konkret aussehen? Wer führt das Unternehmen?"

Karl: [Nachdenklich] „Idealerweise würde Dieter eine Rolle haben. Und Michael würde – vielleicht nach zwei, drei Jahren außen lernen – dann einsteigen."

Claudia: [Zirkuläre Frage] „Und wenn ich Dieter fragen würde: ‚Karl hat sich vorgestellt, dass Sie nach einer MBO-Variante die operative Leitung übernehmen und Michaels Sohn später einsteigt' – wie würde Dieter reagieren, denken Sie?"

Karl: [Lächelt] „Der würde Augen machen – aber positiv. Der traut sich mehr zu, als er selbst glaubt."

Claudia: (Pause. Lässt das einen Moment stehen.) „Das ist ein starkes Bild, Karl. Wie fühlt es sich an, wenn Sie das so aussprechen?"

Karl: (nachdenklich) „Ehrlich gesagt… erleichternd. Ich habe das noch nie so laut gedacht."

Claudia: „Das glaube ich Ihnen. Und ich finde, Sie haben heute mehr Klarheit gefunden, als Sie zu Beginn hatten. Darf ich vorschlagen, wie wir das in Schritten angehen könnten – ohne dass Sie heute irgendetwas entscheiden müssen?"

Karl: „Ja. Bitte."

Claudia: „Etappe 1 – nächste 6 Monate – Sie sprechen vertraulich mit Dieter und mit Ihren Kindern. Kein Druck. Nur ein erstes Abtasten. Etappe 2 – wir prüfen gemeinsam die Finanzierbarkeit eines MBO: Was könnte Dieter realistisch stemmen, was braucht er von uns? Etappe 3 – Steuerberater und Notar rein, wenn das Bild klar ist. Und Sie entscheiden an jedem Punkt: Weitermachen oder nicht. Passt das?"

Karl: „Ja. Ich hatte Angst, dass ich heute entscheiden müsste."

Trainingshinweis: Was passiert, wenn Karl zögert oder abwiegelt? Dann nicht drängen – stattdessen: „Welcher dieser drei Schritte würde sich für Sie am wenigsten anfühlen wie ein Commitment?" Das gibt die Kontrolle zurück und öffnet den nächsten Gesprächsschritt.

Handlungsschritte (FK-Perspektive)

Zeitraum	Schritte
Nächste 4 Wochen	Unternehmensbewertung (Kaufpreis-Grundlage); finanzielle Prüfung (Hidden Liabilities?); Klärung: Darf Claudia diskret mit Dieter und Michael sprechen?
Wochen 5–16	MBO-Szenario mit Dieter erkunden (Finanzierungskraft, Interesse); Michael an externe KMU-Ausbildung/Unternehmer-Programm vermitteln; DZ BANK M&A-Team für MBO-Expertise einbinden
Wochen 17–52	Verbindliche Finanzierungszusage erarbeiten; Steuerberater & Notar einbinden (GmbH-Vertrag, ErbStG-Optimierung); Karl in „Mentor-Rolle" entwickeln

Arbeitsblatt: Nachfolge-Erstgespräch strukturieren

Vorbereitung (vor dem Gespräch)

• ☐ Unternehmensdaten zusammentragen (Umsatz, Gewinn, Mitarbeiter, Branche)
• ☐ Familie erkunden: Wer sind potenzielle Nachfolger? Alter, Ausbildung, Interesse?
• ☐ Frühere FK-Notizen lesen: Hat der Unternehmer schon mal Nachfolge erwähnt?
• ☐ Emotional-Register einschätzen: Wirkt er bereit – oder verdrängt er das Thema?

Eröffnungsphase (5 Min)

• ☐ Psychologische Sicherheit signalisieren: „Was Sie mir erzählen, bleibt vertraulich."
• ☐ Gleichwertigkeit klarstellen: „Ich bin nicht als Prüfer hier, sondern als Begleiter."
• ☐ Agenda transparent machen: „Ich möchte heute verstehen, wie es für Sie um die Nachfolge steht – ohne Druck."

Diagnostische Phase (20–30 Min)

Zur Bewusstseinsbildung:

• ☐ „Wie lange beschäftigt Sie das Nachfolge-Thema schon?"
• ☐ „Was hat Sie bewogen, es jetzt anzusprechen?"
• ☐ „Wer in Ihrer Familie oder Ihrem Team kennt Ihre Gedanken zur Nachfolge?"

Zu Emotion und Blockaden:

• ☐ „Was ist das Größte, das Ihnen Sorge macht bei einer Nachfolge?"
• ☐ [Zirkuläre Frage] „Wie würde Ihr ältester Mitarbeiter die Situation beschreiben – wenn Sie ihn fragten?"

Zu potenziellen Nachfolgern:

• ☐ „Wer könnte aus Ihrer Sicht für die Nachfolge infrage kommen?"
• ☐ „Was würde die Person brauchen, um bereit zu sein?"
• ☐ „Haben Sie mit ihr/ihm schon offen darüber gesprochen?"

Zur Lösungsvision:

• ☐ [Wunder-Frage] „Angenommen, die Nachfolge wäre morgen perfekt gelöst – wie würde sie aussehen?"
• ☐ „Was ist Ihnen wichtiger: die Kontrolle zu behalten oder ein dauerhaftes Vermächtnis zu schaffen?"

Strukturierungsphase (10–15 Min)

• ☐ Nachfolgeart eingrenzen: Familienintern / MBO / Strategischer Verkauf / Stiftung
• ☐ Zeithorizont klären: „In welcher Zeitspanne sehen Sie die Nachfolge?"
• ☐ Nächste Schritte vereinbaren: Wer macht was bis wann?
• ☐ Verbundpartner benennen und Handlungspfad klären:
  • DZ BANK Corporate Finance: Ansprechstelle für MBO-Finanzierungen und größere Unternehmenstransaktionen (> 5 Mio. EUR Kaufpreis) – Kontakt über Firmenkundenleiter oder DZ BANK Regionalbetreuung
  • BVR / GenoAkademie: Unternehmer-Nachfolgeberatung; Coaching-Programme für Unternehmer; ggf. BVR-Nachfolge-Netzwerk anfragen
  • MünchenerHyp: Finanzierungsansätze bei immobilienbesicherter Übernahme
  • Steuerberater & Notar: Zwingend ab Phase 2; Steuerberater frühzeitig einbinden – nicht erst bei Vertragsgestaltung
  • Externer Coach: Empfehlen, wenn emotionale Blockaden (Loslasswiderstand) überwiegen

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Transferaufgabe (innerhalb von 4 Wochen)

Aufgabe A: CEO-Dialog mit eigenem Kunden führen

Wählen Sie einen Unternehmer aus Ihrem Kundenbestand, für den das Nachfolge-Thema mittel- bis langfristig relevant sein könnte. Führen Sie ein strukturiertes Nachfolge-Erstgespräch (mind. 45 Min).

Dokumentieren Sie:

• Welche systemischen / zirkulären Fragen haben Sie gestellt?
• Was hat den Unternehmer überrascht – oder Sie selbst?
• Welche Nachfolgeart scheint realistisch?
• Welche Emotionen hat der Unternehmer gezeigt – und wie haben Sie darauf reagiert?
• Was sind die vereinbarten nächsten Schritte?

Aufgabe B: Eigene Loslasswiderstände reflektieren (optional / alternativ als Seminar-Paarübung)

Hintergrund: Diese Aufgabe erschließt eine wichtige Empathiequelle. Sie können sie privat schriftlich bearbeiten – oder im Seminar als 5-minütige Paarübung mit einem Kollegen (geschützter Rahmen, kein Plenum). Wählen Sie, was sich für Sie stimmiger anfühlt.

Variante A – Schriftlich (privat, 1–2 Seiten):

• „In meinem Leben gibt es ein Projekt / eine Rolle / ein Engagement, das mir wertvoll ist. Wenn ich davon loslassen müsste, würde ich fühlen…"
• Wo merken Sie Loslasswiderstände bei sich selbst?
• Wie hilft Ihnen diese Selbstreflexion, Unternehmern empathischer zu begegnen?

Variante B – Paarübung im Seminar (5 Min.): Erzählen Sie Ihrem Partner kurz von einer Situation, in der Sie selbst etwas loslassen mussten – und was das ausgelöst hat. Nicht analysieren. Nur erzählen. Der Partner hört zu, ohne zu antworten. Danach 1 Minute Stille.

Selbstcheck nach 4 Wochen

Aussage	Ja	Teilweise	Nein
Ich bin mir bewusst, dass CEO-Dialoge eine andere Ebene erfordern als Standard-Kundenberatung.	☐	☐	☐
Ich kann systemische Fragen spontan im Gespräch einsetzen (ohne Skript).	☐	☐	☐
Ich erkenne emotionale Blockaden (Kontrollverlust-Angst, Identitätsverlust) und spreche sie an.	☐	☐	☐
Ich kenne die vier Nachfolgearten und kann für einen konkreten Fall die sinnvollste empfehlen.	☐	☐	☐
Ich habe mit einem realen Kunden ein Nachfolge-Erstgespräch geführt und dokumentiert.	☐	☐	☐
Ich weiß, wann ich einen externen Coach für die emotionale Begleitung empfehlen sollte.	☐	☐	☐

Vertiefungsliteratur

• Penn, P. (1982). Circular questioning. Family Process, 21(3), 267–280. [Klassiker der zirkulären Fragetechnik]
• de Shazer, S. (1985). Keys to solution in brief therapy. W. W. Norton & Company. [Primärquelle der Wunder-Frage; Grundlage lösungsorientierter Beratung]
• Institut für Mittelstandsforschung Bonn. (2016). Unternehmernachfolgen in Deutschland. IfM Bonn. [Empirische Daten zu Nachfolgeprozessen]
• McClelland, D. C. & Burnham, D. H. (1976). Power is the great motivator. Harvard Business Review, 54(2), 100–110. [Unternehmerpersönlichkeit]
• Brown, B. (2018). Dare to lead: Brave work. Tough conversations. Whole hearts. Random House. [Vulnerable Leadership; Kontrollverlust-Bewältigung]

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Didaktik & Kompetenzmodell

Anderson, L. W. & Krathwohl, D. R. (Hrsg.). (2001). A Taxonomy for Learning, Teaching, and Assessing: A Revision of Bloom's Taxonomy of Educational Objectives. Longman.

Dreyfus, H. L. & Dreyfus, S. E. (1980). A Five-Stage Model of the Mental Activities Involved in Directed Skill Acquisition. University of California.

Kirkpatrick, D. L. (1994). Evaluating Training Programs: The Four Levels. Berrett-Koehler.

Systemische Beratung & Fragetechniken

de Shazer, S. (1985). Keys to solution in brief therapy. W. W. Norton & Company.

Penn, P. (1982). Circular questioning. Family Process, 21(3), 267–280.

Tomm, K. (1987). Interventive interviewing: Part I. Strategizing as a fourth guideline for the therapist. Family Process, 26(1), 3–13.

Bedarfsanalyse & Gesprächsführung

Rackham, N. (1988). SPIN Selling. McGraw-Hill.

Unternehmernachfolge & Organisationspsychologie

Brown, B. (2018). Dare to lead: Brave work. Tough conversations. Whole hearts. Random House.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Institut für Mittelstandsforschung Bonn [IfM Bonn]. (2016). Unternehmernachfolgen in Deutschland 2016: Umfang, Anforderungen, Trends und Perspektiven. IfM Bonn.

Kübler-Ross, E. (1969). On death and dying. Macmillan.

McClelland, D. C. & Burnham, D. H. (1976). Power is the great motivator. Harvard Business Review, 54(2), 100–110.

Wiklund, J., Nikolaev, B., Shir, N. & Foo, M.-D. (2020). Entrepreneurship and well-being: Past, present, and future. Journal of Business Venturing, 35(4), Article 106092.